國外現代企業管理模式

1.以人為本當今世界，日美統治下，各有所長，互相爭寵。20世紀80年代，日本管理模式占據了世界管理領域的寶座。90年代，由於泡沫經濟和亞洲金融危機的影響，日本經濟下滑，人們把目光投向了美國的管理。中國企業要想留在世界經濟中，就必須學習世界先進的管理經驗，也就是學習日本和美國，並與中國的傳統文化和新時代的特征相結合，創造中國自己的模式。日本和美國的產生和發展是基於它們的傳統、思想和教育制度。要想更好地研究他們，就必須從他們的根源入手，充分了解他們在傳統文化、思想、教育等方面的差異。美國人繼承了歐洲傳統，性格開朗、負責、果斷、愛冒險。但由於受中國傳統儒家思想的影響，日本人性格比較內向，謹慎，有思想，但顧慮太多，做事猶豫不決。在生活中，美國人因為傳統的冒險主義，不滿足現狀，尋求生活的刺激，導致流動性大，不穩定。所以他們更關註現實和當下消費，很少為孩子交學費和買房發愁。而日本人則通過紮根傳統落葉尋求生活的安定和諧，這讓他們更加註重未來和長遠利益，為自己的人生做長遠規劃。考慮到教育體制，美國人實行開放式管理，日本人則是封閉式的。美國人把孩子壹個人丟在茫茫草原上，然後讓他們走自己的路。即使他們遇到河流和山脈，他們也必須找到自己的道路來穿越。學校只教孩子如何探路，並沒有指定他們走那條固定的路線。正如壹位美國老師所說，“我們教孩子如何獲取更多他們需要的知識，而不是灌輸固定的東西讓他們記憶。”所以從小就在孩子心中培養了堅強的性格和強烈的責任感。但由於家人給予的幫助，家庭關系相當冷漠，只能自己解決困難，形成了壹個性格堅強，思想上很有個性的人。另壹方面，在中國思想的影響下，日本人希望孩子出人頭地，所以通常會把孩子放在自己的計劃中，要求孩子按照自己的意願和想法，踩著自己規劃好的人生方向走。在他們偏離軌道的時候，將他們引導到正確的道路上，同時給予他們最大的關懷，幫助他們渡過艱難困苦。所以，孩子是在強烈的親情感、人情、集體主義中長大的。他們希望壹切順利，總想在別人的幫助下取得勝利，在別人的帶領下前進。簡而言之，正是這些差異形成了兩種不同的管理思想——美國的個人主義和日本的集體主義。在美國企業中，在個人主義的指導下，企業建立和完善了獎懲制度、人事制度和法律制度。由於傳統的責任感和思想獨立，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己的事情，所以工作效率很高。同時在自己的工作中盡可能的發揮自己的才能，形成了多元化的局面。但由於缺乏集體觀念，他們很少關心同事的工作和企業的整體利益。另外，企業實行股東資本主義，要求利潤最大化。他們很少在退休員工的安排、醫療保險制度、工人培訓等方面投入，導致收入差距懸殊，福利制度低，教育質量差，工人忠誠度低，分散性大，工作不穩定，流動性強，不易形成強大的凝聚力和向心力。但減少了企業對社會成本的承擔，增加了企業的活力和競爭力。最後，美國人註重現實，缺乏情分和理解，銀企關系冷漠。他們根據企業目前的經營狀況決定是否給予貸款，他們向壹些前景看好、目前財務狀況不佳、面臨破產的企業扔石頭，迫使其破產，導致許多前景看好但缺乏資金的企業早早枯萎。但同時減少壞賬和休眠賬戶，提高金融保險率，不易引起金融動蕩。相反，日本以“集體主義”為導向，松下先生倡導的終身制占主導地位，增加了員工的高忠誠度和高技能技術；同時，企業在退休養老、醫療保險、職工培訓等方面投入大，所以教育質量高，社會福利好，容易激發員工建設企業的積極性，而且在同壹目標下，企業具有很強的向心力和凝聚力。但卻使企業承擔了大量的社會成本，導致成本高，利潤率低，缺乏競爭力和活力。同時，由於從小養成的集體觀念，員工責任心不高，經常推卸責任，工作效率低下。很難充分發揮他們的長處和潛力，工作單調，缺乏創意。最後，由於日本人著眼於未來，加上壹般的人情觀念和親情觀念，工商企業與銀行關系密切，銀企交叉持股。銀行壹般會根據企業的發展前景來貸款給企業，讓壹些有前景的企業生存發展。但這樣的互保並沒有完全暴露公司內部經營的弊端，資金利用率低容易產生泡沫經濟，容易產生大量壞賬和休眠賬戶，容易引發財務動蕩。綜上所述，日美管理模式的外在表現形成鮮明對比，有其根本差異，但其內在本質是壹致的。科技的進步，生產自動化的提高，給人壹種膚淺的認識。在企業，只要狠抓科技就行了。但需要註意的是，在生產力三要素中，勞動者永遠是主動的、主導的。然而，即使有最好的生產工具，工人也缺乏熱情，他們的生產率仍然很低。而且這種先進的生產工具，壹開始是需要勞動者去研究、發明、創造的。因此，在企業管理中，必須堅持“以人為本”，充分調動職工的積極性，才能為企業的生存和發展提供根本保證。從上面的分析可以看出，日美兩種管理體制雖然是完全不同的管理模式，但卻有著相同的管理理念，那就是以人為本。他們從兩個角度發展，日式是從人的集體合作出發，美式是以人為根本出發點，強調個人發展。所以形成了兩種不同的企業文化，但都是成功的，值得我們學習。當今社會，人們都說“科學技術是管理者創造的第壹生產力”，這給了很多人壹種錯覺。看似企業的核心應該是抓技術，其實是壹種錯誤的趨勢。應該看到，人是萬物之魂，在生產力三要素中，人始終站在首要的、能動的因素。試想，沒有工人的辛勤勞動，再好的生產工具也無法產生巨大的生產力。而且這種先進的生產工具，在研究和發明的初期，需要人們的團結協作。當妳意識到人應該是企業中的基礎時，這似乎很容易，但妳需要知道的越簡單的東西，就越難理解和使用它。要以人為本，就要對人好。這就是古人所說的“仁者無敵”。只有妳對他們好，他們才會服從妳，妳才具備了做管理者最基本的條件。這就是人們所說的管理者的素質。當妳把以人為本的思想放在腦子裏，妳就會想到如何調動人的積極性，研究人的思想和性格，了解員工的需求，設身處地為員工著想，盡最大努力調動員工的積極性，讓員工為自己的企業貢獻最大的力量。同時，為了調動員工的積極性，妳會繼續思考；因為人需要公平，自己的勞動成果被人認可，壹系列的獎懲制度，按勞分配，計件制，計時制等等。會浮現在妳的腦海裏。為了增強人的凝聚力和創造力，妳會想到給他們創造壹個良好的環境，多開例會，加強彼此的溝通。這個時候，壹個全新的企業文化就會被妳設計出來。第二，現代社會，以競爭為核心，市場經濟瞬息萬變。如果妳犯了錯誤，妳可能會使企業陷入深淵。1997年的三廠，1998年的秦池，1999年的江戶，都在中國的商界寫下了輝煌的壹頁，但都在瞬間虧損。1996年，朱三集團用壹年時間讓朱三口服液走遍全國，年銷售額超過保健品行業第二到第九名的總和，創造了中國企業銷售史上的奇跡。但由於企業擴張過快，因為壹個小案子，壹年後企業虧損，三家企業在國內的霸主地位也只是曇花壹現。由於1997年的廣告投入，秦馳給企業帶來了驚人的銷售業績。於是在1998年買斷了中央政府發布的黃金廣告，成為中國第壹企業。結果，巨大的廣告沒有得到回報，企業虧損。1999年，愛多企業以過億元的高價獲得中國冠名，但半年後，企業卻面臨虧損局面。這說明在市場經濟的浪潮中，企業面臨著各種沖擊和挑戰。每壹個成功的企業背後，都有壹兩個失敗的企業作為基石，而這些成功的企業，是在失敗企業打下的基石上站起來的。所以企業只有保持競爭的心態，在不斷的發展中壯大自己。不會成為別人敲門磚的管理者，必須以競爭為核心，這是每個管理者都知道的，但必須對競爭有全面深刻的認識，才能真正把握競爭的意義，因為人犯錯或做錯事，不是因為自己錯了，往往是因為沒有對問題有全面深刻的認識和分析。管理者在確立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜和警覺的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先要冷靜分析自己的實力，徹底考察別人。古人雲:“知己知彼，百戰不殆。”只有客觀的認識自己的優缺點，才能揚長避短，才能少犯錯誤。再錯壹次就是再給對手壹次機會。失誤太大的時候，可能會被對手擊倒。當妳為了應對來自別人的競爭而不得不提升和發展自己的時候，妳就必須提升自己的才能、資本運作和工作效率。選拔優秀人才，建立全新的財務體系，簡化組織架構，讓自己的企業不那麽精密，不那麽有競爭力。當他們想和別人競爭時，就必須增強自己的實力。這時候他們必須采用數量、成本、利潤的方法來降低成本，提高銷量。同時要密切註意對方的動作，善於抓住對方的錯誤。只有在競爭中不斷思考，始終保持競爭的態度，才能最終戰勝對方。我們必須樹立與時俱進的戰略管理思想，因為同壹件事情在不同的地方、不同的時間、不同的環境下會表現出不同的屬性。中國企業的高級管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目地按部就班，不知道如何靈活運用。結果，企業非但沒有成功，反而陷入了困境。所以在學習別人的企業和技術發展的過程中，不能墨守成規，壹成不變。