華為董事、可持續發展委員會主任陶在現場提到了華為的持續管理。他表示，在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的采購、制造、物流和全球技術服務不可避免地依賴於與第三方廠商或專業機構的廣泛合作，其業務中斷將直接或間接對華為的業務和經營業績產生不利影響。“華為的持續生存是壹個公司持續發展的基本能力。”
華為《可持續發展報告2018》披露了華為可持續發展管理體系和聚焦數字共融、安全可信、綠色環保、和諧生態的四大可持續發展戰略。此外，還有華為關於“供應商管理”和“業務連續性”的政策和計劃。
詳情如下:
華為基於ISO 26000/SA 8000等國際標準和準則建立了CSD管理體系，制定並發布了政策、流程、基線等壹系列管理方法和工具。充分利用CSD管理過程系統來計劃、實施、監控和改進可持續發展。2018年，華為在前期流程實際運行效果的基礎上，對流程進行了精簡和優化，使其與業務更加兼容，為業務增值，提高效率。
(1)供應商管理
華為《2018可持續發展報告》也提到了“供應責任”。
華為將可持續發展作為采購質量優先戰略的重要組成部分，提升可持續發展在供應商認證、績效評估和采購決策中的權重，深化與客戶、供應商和行業組織的合作，通過采購業務促進供應商的可持續發展，組織供應商標桿學習，提升可持續發展的管理能力，降低供應風險，提升客戶滿意度和供應鏈競爭力。
-新供應商認證
根據負責任商業聯盟(RBA)行為準則和聯合審計合作(JAC)準則，華為制定了供應商可持續發展協議，要求供應商簽署。華為對所有新供應商進行可持續發展體系認證，評估供應商遵守法律法規和可持續發展協議的能力和水平。未通過可持續發展體系認證的供應商不能成為合格供應商。
2018年，華為對擬引進的全部93家供應商進行了可持續發展審核，其中16家因審核不合格被拒絕。
對於現場審核中發現的問題，指導供應商采用CRCPE五步法(檢查、根本原因、糾正、預防、評估)，舉壹反三，找出* * *問題，追溯根本原因，采取針對性的糾正和預防措施，持續評估和改進“三位壹體穩定”基準。這些問題將納入供應商改進行動要求系統(SCAR ),並持續跟進。
-供應商績效管理
華為每年都會進行供應商可持續發展績效評估。作為供應商綜合表現的壹部分，評價供應商在過去壹年的表現、現場審核結果和改進情況。2018年，華為將二級供應商的管理納入壹級供應商可持續發展的績效考核中，督促壹級供應商參照IPC-1401標準逐步建立社會責任管理體系，對二級供應商的可持續發展績效進行常規評估。供應商績效分為A、B、C、D四個等級，分別代表優秀、良好、合格、不合格。2018年，華為對1321供應商的可持續發展績效進行了評估。
華為將供應商的可持續發展績效結果與業務聯系起來，並在供應商選擇、投標和組合管理階段使用。可持續發展績效占綜合績效的比例為5-15%。對業績好的供應商，同等條件下提高采購份額，優先提供業務合作機會；對於表現不佳的供應商，尤其是違反社會責任紅線的供應商，要求限期整改，減少采購份額或業務合作機會，甚至取消合作關系。2018年，兩家供應商因可持續發展被禁止新的業務合作或減少份額。
-供應商能力建設
2018年，華為先後選擇了防火、環保合規、電池行業規範、二級供應商管理等主題，邀請了156家供應商的293人參加了標桿學習模式的賦能培訓。
此外，華為還與專業機構合作，實施供應商環保、消防安全、職業健康專項升級項目，惠及96家供應商。通過這些項目，供應商充分識別了潛在的風險，完善了內部管理機制，培養了壹支專業的管理團隊，在環保、消防安全、職業健康等領域的專業管理能力得到了大幅提升。
-深化客戶和行業組織之間的合作。
華為將可持續發展作為基本要求，全面融入采購業務策略和流程，增強供應鏈的透明度。在供應商管理方面與客戶緊密合作，邀請客戶實地考察，與客戶共同開展供應商審核、員工調研和供應商能力提升項目，提升供應鏈可持續發展的管理水平。2018年，華為與7家客戶合作，對21家供應商進行了現場審核，並與客戶分享了審核結果。
(2)在采購、制造等領域建立BCM系統。
在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的采購、制造、物流和全球技術服務不可避免地依賴於與第三方廠商或專業機構的廣泛合作，其業務中斷將直接或間接對華為的業務和經營業績產生不利影響。
經過多年的持續建設，華為在采購、制造、物流、全球技術服務等領域，建立了從供應商到華為，從華為到客戶的端到端業務連續性管理(BCM)體系。通過建立管理組織、流程和IT平臺，制定業務連續性計劃和應急預案，開展員工BCM培訓和演練，提高組織的BCM意識和應急能力，確保日常業務風險得到有效管理。
-R&D和采購階段的關鍵舉措
-多元化方案:在新產品的設計階段，從原材料層面、單板層面、產品層面支持多種供應方案，規避獨家供應或單壹區域供應的風險，保證產品的可用性。
-情景存儲:在量產階段，為了應對需求的波動和供應市場的變化，建立合理、安全的原材料、半成品、成品庫存。
-供需能力的可視化:通過IT系統可以實現與供應商的深度協作，需求預測、采購訂單、供應商庫存的可視化，從而保證需求的快速傳遞和供應能力的快速響應。
-戰略合作夥伴關系:與核心供應商建立戰略合作夥伴關系，優先考慮華為供貨；與重點供應商簽訂長期供應保障協議，鎖定產能和供應能力，確保瓶頸物資供應安全。推動供應商建立BCM管理體系，並組織專項審核和改進。
-制造、物流和備件方面的關鍵措施。
-制造能力備份:與多家電子制造服務商(EMS)建立戰略合作夥伴關系，華為、EMS、EMS之間可以相互備份單板制造供應能力；在全球建立了深圳供應中心、歐洲供應中心、拉美供應中心、迪拜供應中心，四大供應中心可以相互備份整機制造供應能力。
-物流運輸能力備份:與全球多家主流物流供應商合作，通過設計多樣化的運輸路線，建立了覆蓋全球交付業務的物流運輸網絡，確保在緊急情況下可以使用備份運輸路線，確保物流運輸業務的連續性。
-全壽命周期備件存儲:在產品停產前，根據市場需求和歷史消耗進行備件存儲；產品停產後，應根據生命周期預測壹次性充分儲備備件，以保證客戶現有網絡設備運行的連續性。
(3)18.8萬從業人員
華為《可持續發展報告2018》也提到，截至2018 12 31年底，華為全球共有員工18.8萬人。華為員工來自全球近160個國家和地區。僅在中國就有41個國籍的員工。華為從員工的國籍、性別、年齡、種族、宗教信仰等全方位設定並實施多元化目標。華為嚴格遵守當地相關法律法規和國際公約，確保男女員工公平就業。近年來，華為女性員工比例基本保持穩定。華為註重選拔女性管理者，幫助她們的職業發展。2018，女性管理者比例達到7.05%。
作為壹家國際化公司，華為壹直在積極推進海外員工的本地化進程。員工本地化有利於公司深入了解不同文化，促進當地人口就業，幫助當地經濟發展。2018年，華為海外員工超過28000人，海外員工國產化率約為70%。
持股員工數為96768人。
華為是壹家員工持股100%的民營企業。華為通過工會實施員工持股計劃，參與人數為96768人，僅為公司員工，沒有任何政府部門或機構持有華為股權。
華為有完善的內部治理結構。股東職工選舉了115名職工代表，職工代表選舉了董事長和其他16名董事，董事會選舉了4名副董事長和3名董事總經理，由3名副董事長擔任輪值主席。
輪值主席輪流主持公司的董事會和常務董事會。董事會行使公司戰略和管理層的決策權，是公司戰略、管理和客戶滿意度的最高負責機構。
董事長主持職工代表會議。職工代表大會是公司的最高權力機構，對公司利潤分配、增資、選舉董事和監事等重大事項進行決策。
(4)四個更新的發展戰略
報告還發布了華為新的可持續發展戰略。新戰略主要有兩個變化:壹是“消除數字鴻溝”戰略的外延是“數字共融”，在連接的基礎上，更加強調“應用和技能”。二是將“確保網絡穩定安全運行和用戶隱私”的策略深化為“安全可信”。
本文來源於網絡，版權歸原作者所有。如果您認為我們的標註有任何錯誤，請告訴我們，我們將立即更正或刪除，並道歉！或者和妳協商和解。謝謝妳