這本書是壹本關於企業文化的專著，因為？價值觀？、?使命，願景？是企業文化的核心。對企業文化的關註始於20世紀80年代，以著名的？文化四重奏？也有高手，比如沙恩，奎因。柯林斯的成功來自於實證的角度，這說明前瞻性的公司是不壹樣的。實證研究在西方很受重視，但對於中國的管理界來說，缺乏的不僅是實證的努力，更是實證的精神。管理書架上擺滿的大量速食讀物，基本都來源於莫明的思維，國人的思維力可見壹斑。真正進入管理的殿堂，恐怕更需要這種實證的食糧。但光是想象力的創造，似乎就符合東方的思維文化和方式，所謂系統思維。但是，作為壹種實踐，管理可能是從實證的角度來研究的，這更有說服力。但無論如何，柯林斯的《常青基金會》值得壹讀。
讀《基業長青》有回味之感。雖然是第壹次細細品味，但正是因為管理思路相通，才讓我覺得似曾相識。這種感覺很奇妙，讓我對管理思想越來越感興趣。
前段時間嘗試通讀德魯克的著作。突然覺得自己理解了德魯克很多思想，突然覺得德魯克配得上？高手中的高手？。我個人壹直很贊同德魯克的管理思想。今天我通讀了《基業長青》，從實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
思考企業的存在價值，特別是企業的目標、使命和願景，利潤對企業存在的意義，企業的社會功能等。，是壹系列壹般管理學者沒有經歷過的系統思想。作為壹部巨著，《基金會常青》也在中國掀起了熱烈的閱讀氛圍。許多企業將它指定為員工的必讀書籍。但是我有壹個擔心，雖然讀書總比不讀書好，但是不管我懂多少，對企業的文化建設，尤其是對企業存在價值的思考，總是有幫助的。但是，我相信大多數人不會真正理解書中的偉大思想，更不會把這種思想和管理制度結合起來。雖然無所謂，但是作為壹個管理專業的學生，還是有些遺憾的。
讀書的快樂不是來源於壹本書講述了什麽故事和道理，而是來源於讀者從中體驗到了什麽。
我們回到《基業常青》，談談對書中內容的理解。
首先，“常青基金會”是壹份企業實證研究報告。它的價值不在於發現真相，而在於驗證假設。柯林斯可能選擇這樣的研究課題有兩個原因:壹是尋找壹個前瞻性公司的特點和動力，即與眾不同；二是系統地表達這種差異，並有效地傳播。在市場經濟高度發達的美國，這種研究條件是存在的。就像書中選取的比較公司壹樣，美國企業的實踐史給了研究者這樣壹個空間。當然也有研究者認真坦誠的研究態度。這讓我想起了中國的企業。作為國內的管理研究者(至少我是這樣定位自己的，這讓我無比興奮)，我們能做些什麽呢？在中國企業還缺乏總結歷史經驗的時候，如何引導中國企業在實踐中前進？因為在市場經濟剛剛起步的中國，企業是工業社會的重要器官，對整個社會的進步至關重要。這壹點德魯克在《公司的概念》壹書中有詳細的描述。作為中國的管理研究者，我們應該研究什麽？尤其是想為中國企業的管理進步和變革提供壹些力量的學者，應該如何為此創造價值？前幾天看了明茨伯格的《經理人不是MBA》，感觸良多。管理教育任重道遠。但無論如何，“基業長青”的理念是偉大的，坦誠、認真、平和的研究態度決定了這本書的研究成果充滿期待。
通過實證研究，通過選擇那些有比較研究的公司，柯林斯和波爾重新驗證了許多傳統的想法，“常青基金會”認真地從這個想法入手，從實證結果的角度逐壹進行分析和解釋。
這種對傳統觀念的理解就是書上說的？打破12神話？，我想？神話？非常好用，？思維混亂？。這12個問題值得我認真思考。雖然我可能不記得他們，但我可以從他們的內在邏輯中有所收獲。
第二章:基礎常青，閱讀體驗好。幸運之神偏愛有毅力的人。對於壹個有前瞻性的公司來說，最重要的問題是什麽？我們怎樣才能讓明天比今天做得更好？他們把這個問題當成壹種生活方式，成為壹種思考和行動的習慣。這就是“基業長青”告訴我們的。
利潤是生存的必要條件，是實現更重要目標的手段，但對於很多有遠見的公司來說，利潤不是目的。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液壹樣。這些事情並不是人生的終點。但是沒有他們，就沒有生命。
建立前瞻性公司的關鍵第壹步是明確展示壹個核心概念。
核心理念=核心價值+宗旨
核心價值觀=壹個組織的根本信條，也就是幾條總的指導原則；不能和特定的文化或工作方法混淆；不能為了經濟利益或者短期利益自毀立場。
目的=超越賺錢的組織存在的根本原因——永遠指引地平線上的星星，不被具體的目標和商業策略所迷惑。目的是公司除了賺錢之外存在的根本原因。
核心價值觀是壹個組織的根本信條，不能為了財務利益或短期權利自毀立場。IBM前CEO小托馬斯？我相信，壹個公司成功與失敗的真正區別，往往可以歸結為公司激發了員工多大的能量和才華，公司做了什麽來幫助這些人找到相同的目的，以及在公司經歷了壹代又壹代的許多變化時，如何保持這種目的感和方向感(我認為答案在於)我堅信，任何組織要想生存和成功，就必須有健全的信念作為所有政策和行動的前提。其次，我認為企業成功的唯壹重要因素是忠實地遵循這些理念？信念必須始終放在政策、實踐和目標之前。如果後面這些事情似乎違背了基本信念，它們必須被改變。
核心理念提供了壹致的基礎，讓有遠見的公司能夠進化、試驗和改變，並取得進步，因為公司更容易在所有不是核心的事情上追求改變和行動，因為他們清楚地了解核心是什麽(所以它是相當固定的)。
追求進步的驅動力強化了核心理念，因為如果沒有持續的變革和進步，堅持這種核心理念的公司就會落伍，不再強大，甚至無法在瞬息萬變的世界中生存。
第三章:常青基金會的學習經驗；1994出版的《常青基金會》壹書，被視為西方管理學聖經之壹。？這不是壹本關於有傑出能力和遠見的領導者的書，也不是關於有遠見的產品概念，有遠見的產品或有遠見的市場分析，也不是說要有壹定的公司觀。本書討論的問題更重要、更持久、更真實。這是壹本關於前瞻性公司的書。？詹姆斯。c？柯林斯和傑瑞？我？波蘭人在創意書《基業長青》中寫道。在斯坦福大學為期六年的研究項目中，兩位學者以極其嚴格的標準選取了18家優秀且經久不衰的公司作為研究對象，收集並校準了涵蓋組織、經營戰略、產品與服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策、外部環境等幾乎所有企業層面的九大研究要素，希望找出前瞻性公司的歷史軌跡，揭示企業。
這本書對我們大學生有益嗎？毫無疑問。？當然適用。作者吉姆·科林斯回答說，適用於任何形式的組織，但形式可能有些不同。我們受雇於壹個非營利組織？斯坦福大學，我們的發現在這所大學得到了很好的應用。壹個有遠見的公司的經理直接把這些理念運用到他的教堂裏？
企業可持續經營的標準是什麽？在看這本書之前，我就聽說過，自己也思考過很多關鍵要素。比如優秀的領導，遠大的眼光，好的產品思路，嚴格的管理制度等。，直到我看完這本書，才發現我上面說的幾點，只是《企業可持續經營指南》的表象。《基業常青》這本書通過對18前瞻性公司的研究，以及與同行業普通大公司的對比，給出了令人信服的答案。現在，我個人認為企業永續經營的原則是明確企業的核心理念，並為之持續奮鬥，堅持不懈，持續到底。我認為《經久不衰》真的是這本書的完美標題。
讓我帶領大家領略壹下“基業長青”的風采。
做壹個鐘，而不是告訴時間。企業是做什麽的？做產品？做組織結構？作為壹個企業的領導，需要做壹個人才嗎？通過對比，常青基金會告訴我們，做企業，需要做鐘表，而不是報時。鐘建好了，恐怕時間不準。有了核心理念，創造自己獨特的風格並努力實踐，企業才會長久繁榮。
對利潤的追求。利潤是生存的必要條件，是實現更重要目標的手段，但對於很多有遠見的公司來說，利潤不是目的。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液壹樣。這些事情並不是人生的終點。但是沒有他們，就沒有生命。人活著只是為了吃吃喝喝是沒有意義的，企業必須長期追求利潤之上的東西。
保護核心，促進進步。這是《常青基金會》這本書的主要觀點。妳什麽意思？核心？，即組織的核心概念，柯林斯這樣定義它:
核心理念=核心價值觀+使命
核心價值觀=組織長久的根本信條，不能為了短期利益自毀立場。
使命=超越賺錢的組織存在的根本原因，地平線上永恒的指引。
有意向是好事，但只有把意向轉化為具體的事項和約束機制，才能分清優劣，決定是成為有遠見的公司，還是永遠只是夢想。保存核心，激勵進步，采取關鍵行動，將意圖轉化為實踐，不斷前進，這是制造時鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。
壹個大膽的目標。大膽的目標可以團結所有人，這種光芒四射、感人至深、時尚且高度集中的東西可以激發團隊的力量。有遠見的公司不認為大膽的目標是笑傲群雄，但也從來不認為自己下定決心要做的事情做不到。此外，有遠見的公司不會盲目追求任何隨意獲得的大膽目標，只會追求能夠強化其核心理念、體現公司自我定位的大膽目標。
宗派文化。創建壹個有遠見的公司，不需要創建？溫柔？還是？舒服嗎？環境。在業績和公司理念方面，前瞻性的公司通常對員工的要求比其他公司更嚴格。有遠見的公司裏只有兩種員工。壹種高度認同企業的同壹理念，另壹種就會格格不入，格格不入。所以，遠見卓識的公司雖然很優秀，但並不適合所有人去那裏工作。有遠見的公司嚴格控制自己的想法，同時在操作層面提供廣泛的自主權，鼓勵個人主動性，這是壹種包容非此即彼的模式。
擇強淘弱的進化。企業是壹個逐漸進化的物種，進化的進步是無計劃的進步。所以，期待公司做什麽樣的產品，投資哪個行業，並不是關鍵。如果我們充分理解進化過程，並有意為我所用，這壹過程可能是刺激進步的有力途徑。在這方面，前瞻公司遠比對照公司勤奮。進化進步的五個教訓:試壹試，要快；接受不可避免的錯誤；邁小步；給員工需要的空間；聲音機制？建造壹個滴答作響的時鐘。
本土經理人。在1700年的遠見公司歷史中，我們發現由壹個外人直接擔任CEO的個案只有四個。前瞻型公司和控制型公司最大的區別不是領導者的素質，而是優秀領導者的壹致性，也就是保留核心的壹致性。這就是自己成長起來的管理者的重要性。管理中的困惑大多源於管理者的困惑。培養有計劃成長的管理者，可以維護企業的核心價值，追求遠超任何壹個領導者任期的使命，讓企業快速前進幾個世紀。
永遠不夠好。舒適不是有遠見的公司的目標。高瞻遠矚公司的管理者根本不接受他們必須在短期業績和長期成功之間做出選擇。他們首先為長期努力，同時對短期標準自我要求極其嚴格。如果妳想建立壹個前瞻性的公司，妳必須長期努力，成功永遠不是終點。？永遠不夠好？精神來源於提煉壹個有遠見的公司的品質之壹，是企業長盛不衰的必要條件。
起點的終點。丘吉爾曾說過壹句類似繞口令的話:這不是結束，甚至不是結束的開始，但可能是開始的結束。看完《基業常青》第十章，妳就會明白這句話的意思，增長妳的智慧。
建立壹個願景。視覺是壹個很時髦的詞，也是被濫用最多的詞之壹。HNA也有自己的願景。壹個構思良好的願景包括兩個方面？核心概念和未來展望。追求願景意味著實現組織和戰略的協調，從而保留核心思想並激勵進展以實現預期的未來。只有兩者協調壹致，才能把夢想變成現實，把美好的願望變成具體的現實。
《長青樹》第二章後有壹段有趣的話？壹集？，叫什麽？太極生兩器？。中國傳統的道家智慧也被吉姆？柯林斯融入到他的著作中，我個人感覺這個外國人對中國傳統智慧的理解，遠比我們壹些所謂的國學大師深刻。其中壹個解釋給我留下了很深的印象:簡單來說，有遠見的公司不想把陰陽混合成灰色，變成壹個既不是陰也不是陽的圈子，而是在同壹時間和任何時候區分陰陽。我們國家的教育往往反對走極端，強調陰陽調和，得過且過，所以有中庸之道。但是，真正偉大的人和組織，往往都是極端極端的？實際情況和我們宣揚的理論正好相反。因為陰陽混成灰色，妳只需要善於妥協。需要的是區分陰陽分布的智慧。妥協之心沒有什麽技術含量，但是區分陰陽的智慧是有價值的。
在這篇讀書報告的最後，我突然想起了壹個黑帶高手的寓言。黑帶代表著武術的巔峰，也是開始，是磨煉、拼搏、追求更高標準的無盡過程的起點。我在想，任何壹個想繼續前進的人，心裏都清楚，今天的成績只代表過去，路還很長，艱辛和掙紮依舊。
第四章:學習常青基金會1的學習。做壹個時鐘制造者，而不是計時員。
第壹次看這本書的時候，我還只是個技術人才(我以為)。我在培訓平臺上很努力，慢慢被領導提拔到培訓管理崗位，但還是忘不了對技術的專項研究。我大部分時間都花在PPT上了。好像做好PPT是我的本職工作，選擇性忘記了領導的善意提醒。
經過幾家公司的跳槽，操作公司的培訓體系建設、梯隊人員培訓、管理培訓生培訓、在線學習平臺建設等項目，才發現原來的培訓工作只是簡單的。告訴時間？進壹步的工作需要我們改變身份，成為時鐘制造者。
在1787美國制憲會議上，最重要的問題不是？誰應該當總統？誰應該領導我們？誰是我們當中最聰明的人？誰是最好的國王？美國憲政先賢思考的問題是:？我們能創造出什麽樣的節目，讓國家在我們身後還能有很多優秀的總統？我們要建設壹個什麽樣的長期穩定的國家？我們應該依靠什麽原則來建設壹個國家？國家應該如何運作？為了創造我們夢想中的國家，我們應該制定什麽樣的指導方針和機制？
從個人到公司，也需要轉變心態，從看時間到做時鐘。企業的管理層應該少從高瞻遠矚的產品角度思考，追求魅力型領導者的人格特征，而應該多從組織的角度思考，考慮構成壹個高瞻遠矚的公司的特征。
2.超越對利潤的追求？實用唯心主義
索尼創始人伊布卡(Masaru Ibuka)在1945創立索尼時，涉及的業務有哪些？失敗的電飯煲，醬湯，粗糙的電熱毯？搬到東京後不到10個月，公司不但沒有賺到額外的營運資金，還發表了壹份公開聲明？說明？(實際文檔比較長，以下只是節選。)
？如果能建立壹個環境，讓員工以強大的團隊精神團結起來，充分發揮自己的科技能力呢？那麽，這種組織能帶來無盡的快樂和好處嗎？誌同道合的人自然會聯合起來宣揚這些理想。？
？我們的基本原則自從創始人構想出來就壹直沒有改變。我們明確區分核心價值觀和實用主義。核心價值觀不變，但實際做法可以改變。我們也清楚地表明，利潤是重要的，但它不是惠普存在的理由。公司的存在有更基本的原因。惠普前CEO約翰？6?1楊1992
以上這些有遠見的公司，都是把核心價值觀和願景理念放在第壹位的，就像中國的* * *制作黨壹樣，把* * *產品主義的實現作為自己的終身目標。是不是因為核心價值觀，就應該放棄對利潤的追求？從書中我們可以看到，前瞻性的公司主要是由理念驅動的，而不是純粹的盈利目標。擴大利潤的目標並不能主宰壹切。有遠見的公司在能夠盈利的情況下追求目標。
對於連鎖店來說，達到年度銷售業績目標是不是很絕望？還是要實行標準化，打好基礎，比如提高門店的服務質量。如果要提高服務質量，需要在改善店面環境、提升店員專業知識方面投入大量，這就要犧牲我們的資金、時間和精力。如何選擇？我們需要區分那些符合我們核心價值觀的和那些不符合我們理念的，找到務實的解決方案，按照我們的核心價值觀行事。
3.目標和文化
在走訪的企業中，有朋友問如何保持員工的積極性，減少員工的流失。我只是問企業有沒有希望讓員工看到未來。妳工作的公司有目標嗎？這些目標會刺激進步嗎？會產生動力嗎？會激勵大家行動嗎？會讓人激情澎湃嗎？他們覺得這個目標刺激、冒險、刺激嗎？他們願意為此貢獻創造力和精力嗎？
下半年，作者協助新加坡顧問完成了企業文化重建項目，包括重塑企業願景、核心價值觀、確立三年規劃目標等。，並對企業目標的設定有了深刻的理解。在遵循SMRAT的原則上，能不能再大膽壹點，再往前走壹步？從5億到50億，用荷塘效應的模式激發員工的積極性，設定大膽的目標，讓員工看到未來的願景，在目標的指引下充滿戰鬥力。
說到企業文化，壹個企業能否建立壹種類似宗教的文化，讓員工有自己的信仰(企業和員工的願景是壹致的)，適合的人自然會留下來，不適合的人自然會離開。作者的祖母是壹位虔誠的佛教俗人。她平時戒葷，每天念經，不需要監督，臨死前也不忘宴席必須吃素。全心全意修行的信仰是什麽？她堅信修行可以給整個家庭帶來安寧。
在書中，作者寫到了迪士尼的魔力，在對工作人員的警告中，我們在迪士尼樂園會很累，但我們永遠不應該感到無聊，即使日子很艱難，我們也應該表現出快樂。必須表現出真誠的微笑，必須是發自內心的？如果什麽都不能幫上忙，請記住:我是被雇來微笑的。
我們所做的是讓每個人都快樂，讓所有進入迪士尼樂園的人，不管他們是誰，說什麽語言，有什麽膚色或者其他什麽不同，都因為我們在這裏而快樂。所有員工的信念是讓顧客開心。在同樣的信念下，員工反映的行為是符合企業的核心價值觀，給客戶帶來快樂。
從培訓的角度來說，建立壹種宗教式的企業文化，可以讓全體員工為* * *的願景而努力。
第五章:理解閱讀《基業常青》的體會《基業常青》這本書被教管理學的老師在課堂上多次提到。但是直到今天我才認真看完這本書。主要內容:斯坦福大學的兩位教授Collins和Burroughs在壹項為期6年的研究項目中，選取了18家具有傑出和持久母公司的公司進行深入研究，其中包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、迪士尼和惠普等平均歷史接近百年的公司。在討論中，對於每壹個優秀的公司，作者都選擇了壹個失敗的控制公司，通過對比和歸納，找到了百年公司長盛不衰的秘訣。
書的核心點只有八個字:保存核心+鼓勵進步。作者用中國古代的陰陽太極圖來表達要點，以此來說明保留核心和鼓勵進步是包容互補的。筆者認為，最持久、最成功的公司，總是能分清哪些應該是永恒的，哪些應該隨著時間而改變。永恒的是企業的核心價值理念和使命(即保存核心)，應隨時改變的是運營模式、具體目標和策略(即鼓勵進步)。企業的核心價值觀被人們討論了很多年，但在這本書裏，我讀到了對核心價值觀的不同看法，這是這本書最大的啟發。
迪士尼的核心理念和使命是讓人幸福；沃爾瑪的核心理念和使命是讓普通人買得起各種商品；福特的核心理念和使命是實現汽車的大眾化；3M的核心理念和使命是用創新的方法解決生活中的難題。核心價值理念和使命(百年企業的基因密碼)有幾個重要特征:
1.不會隨著時間和環境的變化而改變。如果會改變，也不會是核心，比如質量(客戶至上，服務，創新等。).今天，它被許多企業作為核心概念。但是，如果10年後同類商品質量差不多，妳們公司還會以質量為核心嗎？如果不是，那就不是核心。
2.非凡的公司(不喜歡譯者描述為？壹個大膽的公司？)他們的核心價值觀和使命往往與賺錢和利潤無關，典型的就像迪士尼？讓人開心。核心理念和使命是公司存在的根本意義和理由。這些公司雖然不以賺錢為根本目的，但當他們追求理想時，金錢往往也隨之而來。這就是我所說的。什麽都不做什麽都不做？、?不爭？如果兩位作者了解中國古代哲學，他們可能不會對自己的發現感到如此驚訝。
3.核心理念和使命永遠達不到。這聽起來很矛盾，但正是因為沒有實現，企業才會繼續追求，才有不竭的動力。核心理念和使命的主要功能是激勵和引導，就像天空中的燈塔或晨星，永遠在那裏鞭策企業前進。輕易達成目標，讓人自滿，不願意上進。擁有壹個永遠無法滿足的偉大目標，是偉大企業的長久邏輯。
4.壹定要堅持，要具體。幾乎所有的企業都有所謂的願景、目標和宣言，但大多只是響亮的口號。偉大的公司不會刻意反復強調，甚至不提，而是體現在日常行為中，融進員工的行為和企業氛圍中，壹直堅持下去。
除了核心理念和使命，這本書還有幾點觸動和啟發了我:
1.做壹個鐘，而不是告訴時間。想象壹下，妳遇到壹個有特殊功能的人，他可以隨時準確地說出時間。人們會對他感到驚訝，但如果這個人不報時，他會創造壹個可以永遠報時的鐘，即使在他報時壹百年之後。豈不是更神奇？作者的？做壹個鐘？理論貫穿全書。在他看來，偉大的企業之所以能長久，是因為他們善於做鐘表，善於創造基本面的、可持續的東西。
2.勇於追求偉大的目標。為了造壹架噴氣式客機，成為民航市場的領導者，波音公司多少次冒著破產和毀滅的風險？賭博？。敢立？大膽？目標然後狂熱地去追求，這是波音帶給我最大的震撼。為什麽我們的生活不能這樣？別管別人笑我們是異想天開還是不自量力，只要是我們想實現的，我們都會勇敢的去追求。
3.企業是壹個不斷進化的物種。許多企業，如強生、惠普、快遞等。，其實在創業之初都不知道該怎麽做。今天的很多大企業都是他們偶然參與的結果，更多的是依靠時代的機遇和機會主義。偉大的公司並不是壹開始就想成為偉大的公司，他們甚至沒有什麽宏大復雜的戰略規劃和藍圖，但他們可以像對照公司壹樣不斷行動，不斷修正，不斷嘗試。人生規劃也是如此。其實壹開始，並不需要有太高的理想或者詳細的規劃。認真做好每壹項工作，保持持續的進步，往往能取得意想不到的成績。
也許我下班後去企業看這本書會有更大的感觸。因為我看這本書的時候還在找工作，所以我要更多的從人生發展和人生規劃的角度去理解和感受。雖然這本書講的是企業管理，但我覺得它的很多解釋也適用於生活和生活。抽象到壹定高度，比如哲學層面，很多東西都是相通的。
另外，這本書賣得很好，但是和我以前看過的暢銷書不壹樣。作者以學者的身份向我們介紹了他們的發現，在第壹章和最後壹個附錄中詳細介紹了他們的研究方法，態度非常謙虛。研究方法好，值得學習。
縣反黑辦工作總結1
按照《縣農業局掃黑除惡專項鬥爭工作方案》(市農發[XX]14號)要求，為確保我縣農機行業掃黑除惡專項鬥爭取得實效，結合我局實際，認真開展掃黑除惡專項鬥爭相關工作。工作總結如下。
壹是加強組織領導
Xx縣農業局成立掃黑除惡專項鬥爭領導小組，我局辦公室統籌為主，各站室牽頭，針對不同主管開展掃黑除惡專項鬥爭。