2.行業和市場分析。從充分發揮自己在資源、能力、核心技術方面的能力的角度來分析和確認技術創新的機會。如果核心能力與行業的結構特征不匹配，就要尋找重新定義行業的可能性，或者尋找新的行業，考慮開展相應的創新活動。
3.外部環境分析。
4.制定技術創新戰略。從行業結構特征與核心能力最佳匹配的角度，制定符合技術發展趨勢、發揮核心專長要求、最有可能獲得高於平均投資回報率的技術創新戰略。
5.實施。
似乎產業組織模式和資源基礎模式只是考慮問題的順序不同，這使得兩者有著本質的不同。前者是機遇驅動；後者是基於企業的核心能力。
采用這種模式的企業先制定技術創新戰略，再制定經營戰略。其理論基礎是技術創新可以創造社會需求，即提高社會需求的水平，擴大社會需求的範圍，或者使潛在的社會需求成為現實的社會需求。因此，企業必須首先預測技術的發展，把握技術的趨勢和技術創新的可能性，然後基於技術創新來經營戰略。比如索尼在得知晶體管的發明後，就假設了晶體管用於收音機的可能性，開始研發晶體管收音機，並取得了成功。
4.集成模式
產業組織模式最常見的問題是，很多企業在發現機會的同時，忽略了企業內部的資源、能力和核心專長；在選擇新產品、新工藝、新技術的同時，忽略了相匹配的組織、人力資源、激勵機制、企業文化的建設；在重視抓住機遇的同時，忽視了長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新模式更適合於行業發展初期或新興市場經濟領域，因為它可以使企業在競爭相對不那麽激烈的情況下抓住壹些關鍵技術或市場機會。但是，當行業發展和市場條件發生變化時，也會使企業在戰略選擇上出現盲目和短期行為。
資源基礎模式最常見的問題是可能會錯失壹些機會或顯得保守，但從長期來看，這種策略有利於提高企業的技術創新能力，防止技術創新中的壹些冒險行為。這種策略更適合機會較少的成熟行業或市場。
通過對以上兩種基本模式的分析，我們可以得出結論，這兩種模式各有利弊。因為行業的結構特征和企業的創新能力對企業的技術創新活動有重要影響。從歷史發展來看，產業組織模式更符合市場機遇，而各行業競爭相對不那麽激烈，比如六七十年代的美國，1994年之前的中國。相反，資源型模式更符合市場機會少，各行業競爭激烈的時代。
市場競爭日趨激烈，企業不應忽視自身的核心競爭力；然而，即使在競爭激烈的市場中，它也不斷為我們提供有吸引力的市場機會。從前面的分析可以看出，技術創新的產業組織模式和資源型模式是沖突的。那麽，能否整合技術創新的產業組織模式和資源型模式，發揮它們的優勢，避免它們的劣勢，可能是我們應該關心的另壹個重要問題。國外的最新研究成果為兩種模式的整合提供了理論基礎。新的研究結果表明，約20%的企業盈利能力是由行業因素決定的；約36%來自企業特性和戰略行動；其余的受外部宏觀環境的影響，包括經濟、法律、社會、文化和技術的變化。因此，如果企業在技術創新戰略管理過程中有效整合上述兩種戰略思維模式，就有可能不斷建立新的競爭優勢。
那麽融合的方式是什麽呢？企業要大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略，從技術創新資源和能力特別是核心能力上不斷創新。同時，必須密切關註宏觀環境和行業特征的變化，調整或更新企業的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。當新的市場機會到來時，企業應該有所選擇。因為新的機會往往需要增加企業的創新資源，市場機會所需的資源不能來源於企業的創新資源，尤其是核心能力。企業應該考慮放棄機會或者尋找新的市場機會。換句話說，企業應該走出非限制性相關多元化的思路，把限制性相關多元化作為制定技術創新戰略的基本原則。