類似這個規定，從過去很多企業的績效考核體系中就可以看出來。但是，隨著《勞動合同法》的實施，如果不及時調整這種做法，企業將面臨法律訴訟的風險。
企業的人力資源管理壹方面要考慮如何提高勞動生產率，另壹方面也要滿足法律法規的要求。過去很多企業的人力資源管理往往對後者考慮太少，甚至根本不考慮法律因素，忽略了所有規定和措施的底線都是國家法律。但隨著《勞動合同法》的頒布實施，人力資源管理將受到諸多法律限制，這就需要企業及時做出相應的調整。
績效管理是人力資源管理的核心內容之壹。《勞動合同法》雖然沒有直接規定績效管理，但是績效考核的結果會影響工資調整、崗位調整、辭退等人事決策，進而涉及勞動合同的履行、變更和解除。因此，《勞動合同法》中關於勞動合同的履行、變更和聯系的規定，必然會對績效管理制度的設計產生影響。
1.《勞動合同法》對績效管理制度提出了更高的要求。
事實上，勞動合同法對績效管理的影響主要體現在對績效不佳員工的處理上。績效管理要實現獎優罰劣、盤活人力資源的目標。壹般來說，獎勵優秀的不會有法律風險，但是懲罰劣等的，尤其是不合格的員工，在勞動合同法下會遇到很多障礙。在之前的績效管理體系中，企業往往會單方面調整崗位甚至辭退績效考核結果不好的員工，但在《勞動合同法》實施後，這種方法已經無法奏效。
《勞動合同法》對企業變更合同有嚴格的限制，要求企業和勞動者協商壹致後才能變更合同，而且必須是書面形式。還對解除合同進行了嚴格的限制，解除合同只能在法定情形下解除。這種規定有利於保護勞動者免受企業隨意調崗調薪，保證勞動合同的順利履行，維護勞動關系的穩定。但另壹方面，這壹規定也對企業的績效管理(尤其是考核結果的運用)進行了壹定的限制。《勞動合同法》中嚴格限制企業變更合同的只有壹個例外，即當員工被證明不稱職時，企業有權單方變更甚至解除勞動合同，這實際上對企業的績效管理提出了更高的要求——必須提供充分的證據證明員工“不稱職”。
工作地點差價調整數-必須有正當理由
對於績效不好的員工，企業很多時候會單方面調整崗位。將表現不佳的員工調整到更合適的職位。在這次崗位調整中，勞動報酬往往會同時調整。為此，許多企業在勞動合同中規定，可以根據員工的工作表現和業務需要調整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環境下有壹定的操作空間。但《勞動合同法》實施後，企業調整勞動者工作崗位將受到嚴格限制。
《勞動合同法》第三十五條規定，用人單位與勞動者協商壹致，可以變更勞動合同的內容。勞動合同的變更應當以書面形式進行。勞動合同修改文本由用人單位和勞動者各執壹份。
崗位的調整涉及勞動合同的變更。變更勞動合同的首要條件是雙方協商壹致。任何壹方在未與對方協商的情況下單方面變更勞動合同都是違法的。現實中，勞動合同的變更大多是企業提出的。企業要糾正“企業有變更合同的自主權”的錯誤合同變更觀念，不能單方面強行變更勞動合同。
《勞動合同法》只允許用人單位在勞動者不稱職的情況下變更勞動合同，重新安排勞動者的工作。這就要求企業的績效考核體系必須有員工“不稱職”的充分證據。
解雇——必須是正當的，有充分的理由。
《勞動合同法》規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業可以解除勞動合同。根據這壹規定，以不稱職為由解除勞動合同需要滿足三個條件:勞動者被證明不稱職，經過培訓或者調整，仍然不稱職。
根據《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若幹問題的解釋》第13條規定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議，由企業承擔舉證責任。也就是說，企業承擔解除勞動合同的舉證責任，因此企業需要證明勞動者“不稱職”、“經過培訓或者調整”、“仍不稱職”才能解除勞動合同，並負有三次舉證責任。這也要求企業的績效考核體系要有充分的證據證明員工“不稱職”和經過培訓或崗位調整後“仍然不稱職”。
此外，《勞動合同法》規定企業應當在勞動合同中約定勞動報酬，這就迫使企業在勞動合同中約定工資標準。壹旦約定，企業不能自行調整，但人力資源管理需要保證企業在薪酬上的自主權。企業為了保持法律規定和人力資源管理的平衡，在具體操作中必然會加大績效加薪、浮動薪酬和長期激勵的比重，這也對績效管理提出了更高的要求。
二、勞動合同法下的績效管理制度設計
1.績效計劃的制定
績效計劃的基礎是工作分析。在績效管理中，評價員工績效的主要依據是預先設定的考核指標，考核指標的內容很大程度上來自於通過工作分析形成的工作描述。利用崗位說明書制定考核指標，可以使績效管理更加科學，更有針對性。清晰的職位描述可以讓員工清楚自己的工作職責是什麽，在工作中應該達到什麽要求，也是勞動爭議中的重要證據。國外有學者對績效考核引發的法律案件進行了研究，在過去的1976中發現了6個使組織在此類案件中獲勝的因素。最重要的因素是，企業必須肯定績效考核的內容確實是基於工作分析，績效標準與工作相關，評價的內容是具體的工作內容，而不是考評者或主管的意見。
績效目標的制定要與員工溝通，並得到員工的確認。企業制定的業績目標要明確告訴工人。企業在處理勞動爭議時，很多情況下要承擔舉證責任。企業如果因為沒有完成績效目標而處罰勞動者，首先要證明績效目標已經告知了勞動者。企業可以在績效規劃和教練反饋的過程中與工人溝通。為了降低法律風險，企業可以要求員工在績效規劃和教練反饋過程中簽署相關書面文件，以證明勞動者對績效目標的理解和認可。
績效指標應該量化或慣例化，以提高評估指標的可測量性。在設計考核指標時，企業應避免使用抽象的指標，如“忠誠度”或“誠實度”，除非可以用量化數據或可觀察的行為來定義。在勞動爭議中，對履行的量化或行為化分析容易成為法律證據，無法量化或行為化的主觀評價難以被司法部門采納。同時，績效考核指標應包括多個獨立的指標。對於司法部門來說，只有壹個籠統模糊的績效考核指標是不可行的。司法部門壹般要求將這些獨立的評價綜合起來，並分配權重，從而得出壹個總分。
2.性能信息的收集
應註意從各種渠道收集性能信息。績效考核是壹種鑒定活動，壹定要註重證據，讓員工的表現得到真實具體的反映，成為員工行為是否符合績效標準的最有利證據。績效信息收集是壹個績效監控和證據收集的過程。法律規定的證據包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當事人陳述、鑒定結論、勘驗筆錄等形式。各種證據的證明作用是不壹樣的。根據最高人民法院的規定，物證、檔案、鑒定結論、勘驗筆錄或者經過公證、登記的書證的證明力大於其他書證、視聽資料、證人證言；證人提供的對其親屬或其他關系密切的當事人有利的證詞壹般不如其他證人的證詞具有證明力。很多企業在勞動爭議中讓員工做證人或提供證言，但往往很難得到爭議處理部門的認可。因為員工為單位提供勞動，獲得報酬，他們之間存在壹定的利益關系。當員工為單位提供有利證言時，其證明效力較低。由於舉證難，企業失敗率高。在司法實踐中，客戶的意見可以作為判斷其是否不稱職的依據，而上級對下級的評價很難被司法部門采納。這就要求企業註意通過不同的信息渠道獲取績效信息，尤其是通過客戶、供應商等第三方收集績效信息。值得註意的是，不管通過什麽渠道，評價者與被評價者日常的、實質性的接觸是非常重要的。並且盡可能讓多個評價者獨立完成同壹個工作績效評價，可以減少個人偏見和失誤。在司法實踐中，單個評價者對壹個人員行為的決策往往導致企業的失敗。
績效實施過程中應收集輔助材料。由於企業在勞動爭議中承擔舉證責任，在評價過程中應盡可能收集可以作為證據的輔助材料，如員工績效報告、客戶投訴信等。在檢查之前，可能要求員工提交任務報告或定期述職，所有報告均應采用書面形式並由員工簽字。績效不好的員工可以在績效評估中進行辯解和說明。企業可以要求員工以書面形式進行解釋，也可以按照談話記錄要求員工簽字確認的方式進行解釋和說明，在爭議處理中可以作為證據使用。
績效數據應由員工確認。企業應要求員工在績效考核文件上簽字確認，證明員工認可績效考核結果。而考核結果不好的員工往往拒絕在考核結論上簽字。為此，企業可以將績效評估的過程分為事實調查和性質認定兩個環節，不必在績效數據收集完成後立即得出評估結論。企業可以先要求員工簽字確認收集到的具體事實和數據。員工確認基本事實後，企業可以根據員工確認的事實得出是否勝任的考核結論。
3.績效評估方法的選擇。
績效評估技術更容易得到法律支持。在考核方法上，近年來，目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等考核方法在國內很多企業開始流行，但企業往往忽視圖表量表考核、行為錨定、行為觀察量表等績效考核技術的應用。事實上，從西方企業績效管理的發展來看，目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡都是戰略性的績效考核工具，可以將員工的績效與整個組織的戰略結合起來，使個人績效的提高指向整個組織的績效。然而，戰略績效管理工具的實施離不開績效評估方法和技術的支持。許多績效評估技術，如行為錨定法和行為觀察量表法，通過直接向評估者提供行為等級的具體量表和評估標準，為評估者建立統壹的評估標準。它們不僅有利於管理者客觀有效地評價員工，也有利於引導和發展員工的行為。在法律訴訟中，科學合理的績效評估技術體系更容易獲得法律的支持和認可。
基於員工比較的考核方式存在很大的法律風險。基於員工比較的考核方法，如強制分配法，特別是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下，無法得到法律支持。企業壹定要明確壹個概念，績效考核墊底不代表不稱職。在10工人的競爭中，10人也許能勝任工作，但總有壹個墊底；可能10的人都是不稱職的，即使排在第壹，也不符合崗位要求。因此，基於員工比較的考核方法很難證明員工是否勝任工作。從西方國家的司法實踐中可以看出，采用這種評估方法的企業面臨較大的法律風險，經常成為法律訴訟的對象。比如福特曾經根據績效考核的結果，將中層管理人員分為A、B、C三個等級。壹年內被評為C級的經理不會獲得任何獎金；如果壹個中層管理者連續兩年被評為C，就意味著這個人很有可能被降職或者開除。公司每年都把10%的中層管理人員列為C級。福特汽車公司的這種績效評估方法，使其成為多起法律訴訟的被告。後來，福特汽車公司不得不改變其原有績效管理流程的壹些主要內容，包括:每年必須有固定比例的管理人員被列為C級，被列為C級的管理人員不僅得不到任何獎金和績效加薪，還可能丟掉工作。現在，每年必須納入C級的管理人員數量下降到了5%，原來的A、B、C級也換成了“高績效者”、“績效達標者”、“績效有待提高者”等表述，被評為“績效有待提高者”的員工也可以獲得旨在幫助其提高績效的相關指導和咨詢。
4.公平評估的保障措施。
管理人員應該接受績效評估培訓。績效評估是壹個高度情緒化的過程。在鑒定過程中，鑒定人不可避免地會受到主觀因素的影響，導致鑒定出現偏差。減少鑒定人主觀因素造成的誤差的方法是對鑒定人進行培訓。至少要給考核人提供如何使用績效評價體系的書面說明，包括在做出判斷時如何使用績效評價標準，而不是簡單地交給考核人，讓他們自己解釋如何進行績效評價。
建立績效考核的審查和申訴制度。企業的高層管理者應該以某種形式對所有的績效評價結果進行審查，同時應該建立壹種制度，允許員工對他們認為不公平的評價結果提出申訴。也就是說，在評價結果最終確定之前，員工有權以書面或口頭形式對自己的評價結果進行審核和評論，企業應當為員工建立正式的申訴渠道。