從“要素驅動”到“創新驅動”的轉型升級
經濟新常態下，中國經濟社會發展由“要素驅動”向“創新驅動”轉變。激活創新型企業家，無疑會創造更多就業機會，為經濟增長註入強勁動力。“壹帶壹路”蘊含著巨大的市場，建築業“走出去”的海外商機無限。因此，建築企業也要從“要素驅動”轉向“創新驅動”。
原住房和城鄉建設部黨組成員、紀檢組組長、中國建設政法學院名譽院長姚冰在中國建設政法學院第二期總裁班上說，創新是企業家的靈魂。企業最大的隱患就是創新精神的泯滅，創新必須成為企業家的本能。但創新不是“天才的壹閃而過”，而是創業者努力的結果。創新精神的本質是“做不同的事情”，而不是“把事情做得更好”。所以，壹個創新的創業者更像壹個充滿激情的藝術家。
從“建築承包商”到“城市運營商”的轉型升級
城市運營商是把城市當做資產來看待，來增值的企業。其實質是以市場化手段優化配置和整合城市綜合資源。城市運營商的價值鏈涉及城市發展的上、中、下遊，業務範圍涵蓋城市投資建設的方方面面。在產業鏈建設上，要聚焦主業，兼顧輔業，收縮戰線，拉長產業鏈，打造生態圈。這與中建政研集團打造新型智庫，成為行業領先的綜合服務運營商，構建行業生態圈的“平臺思維”類似。
從“資產和資本驅動”到“管理和技術驅動”的轉型升級
規模、效益、質量、品牌、運營、服務將成為建築企業的核心競爭力。多元化、輕資產、高質量將成為提高建築企業盈利能力的重要途徑。
輕資產，要抓住自己的建築核心業務，發揮自己的優勢，通過自己優秀的管理能力運作社會資源，達到“用而不占”的效果。輕資產更多體現在項目管理的應用和組織能力上。以管理型項目為方向，在保留核心專業能力的同時，調動更多社會資源參與項目建設，合理使用資金，降低自身庫存和應收賬款。輕資產是壹個發展目標，核心是讓企業從以資產和資本為中心向以管理、技術和品牌驅動發展轉變。
建築企業的發展
從“單打獨鬥”到“聯合重組”的轉型升級
聯合重組的路徑是:單個企業獨立實現重組；企業間的橫向聯合重組；同行業不同企業間產品鏈延伸的縱向聯合重組；不同行業之間因為同壹個“因素”而進行的跨行業聯合重組；企業、高校、科研單位實施的產學研聯盟；參與國有企業的重組、參股甚至控股；做好進入壟斷行業的準備，壹旦政策允許就加入。
同時也要看到，成功實現聯合重組並不容易，關鍵是企業的自主創新。只有進行技術創新，擁有自己的核心技術，聯合重組才有價值；只有進行制度創新，才能推進聯合重組；只有進行文化創新，才能順利融入，才能獲得文化認同。
從“人治”到“法治”的轉型升級
在當前市場環境下，市場風險總體可控，房價波動風險、金融風險、並購風險、法律風險並存。建築企業在合同、勞動爭議等方面的法律風險也越來越大，各種法律問題隨之而來。建築企業在承擔新的工程任務的同時，需要進壹步加強法治建設，有效規避法律風險。
從“勞動密集型”到“建築工業化”的轉型升級
目前中國正處於新舊動能轉換期，人口紅利逐漸消失，勞動力成本越來越高。建築企業飽受人工成本持續上漲之苦，人工成本的流失成為行業盈利的最大制約因素。可以預見，在新生代農民工紛紛逃離建築行業、農民工老齡化的背景下，建築人工成本的上漲仍將持續。
建築產業化既是建築企業迫於勞務公司的無奈選擇，也是行業大勢所趨，是我國住宅建設工程的發展方向。建築工業化是建築生產方式的重組，涉及設計、施工、構件生產、部件生產等企業。建築工業化的第壹步是標準體系的設計，這需要所有企業的合作，需要房地產骨幹企業、設計企業、施工企業、零部件生產企業、高校、科研機構聯合起來形成產業聯盟。
從“粗放管理”到“精細化管理”的轉型升級
精細管理是壹種理念，也是壹種文化。所謂精細化管理，就是貫穿項目實施過程的精細化管理手段和管理行為。其實質是利用詳細規劃和日常規範化、流程化、細節化管理，拓展常規施工管理的範圍和深度。
施工企業可以通過精細化不斷提高管理能力，從而獲得市場競爭力和盈利能力。信息化是企業實現精細化管理的重要途徑，因為信息化可以為企業進行現代化管理提供良好的支撐平臺。
從“商人”到“企業家”的轉型升級
這個時代需要企業家精神，企業家精神包括工匠精神、企業家素質、冒險精神、創新精神、社會責任等諸多方面。
企業家素質。在激烈的市場競爭中，企業的成敗與企業家的素質有很大關系。從某種意義上說，企業之間的競爭本質上是企業家之間的競爭。企業家的素質包括世界眼光、戰略思維、儒商誠信、聰明才智、尊重人才、競爭意識、文化自覺和修養。
從“貪完美”到“差異化發展”的轉型升級
隨著並購、重組和行業的不斷集中，建築市場將呈現出雙頭發展的趨勢。龍頭企業會做優、做強、做大，壹大批專業企業會做專、做精、做細、做實。鯤鵬建設集團董事長毛晨陽在第五屆中國建築業改革與發展高峰論壇上指出，中小建築企業要學會“做減法”:
走差異化、專業化的路線，不要總執著於總承包資質。利用現有資源做壹些專業的事情，就可以成為某個領域的佼佼者。鯤鵬建設集團現規模約6543.8+00億元-200億元。近年來放棄總承包業務，進入狹窄市場，成立公司做項目稅務籌劃、發票籌劃、工業現場組裝等。，好處明顯。
總成本領先，在質量和功能相同的情況下，總成本更低。近兩年來，鯤鵬建設集團從技術、管理、業務三個方面探索新的發展路徑，只為降低項目成本和企業總成本。
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