如何提高員工基本工資，降低企業成本？第壹，妳是否願意和壹個企業壹起成長，也就是員工忠誠度的高低在壹定程度上取決於對員工的榮譽感和舒適感。這種感覺的價值越高，持續的時間越長，員工的忠誠度也就越高，越持久。員工要有榮譽感和舒適感，壹個很重要的指標就是自己在同齡人中的收入水平。試想壹下，在壹個行業打拼，久而久之就會形成壹個行業圈，大家可能會喜歡在壹起聊壹些敏感話題，尤其是在壹起工作的時候。如果他們知道自己在行業裏的工資更高，肯定會有榮譽感，然後會在心裏暗暗告訴自己，要珍惜現在的工作。所以，只有更加努力，取得更高的業績，獲得更高的晉升，才是妳職業生涯的坐標。
第二，其實企業和員工之間的關系壹直都有博弈。要麽企業主動，要麽員工主動，真正達到100%余額的幾率很小。當企業的薪酬水平在同行業中比較高的時候，這種關系的主導因素是企業主動，也就是說壓力在員工身上。員工每天要關註的是如何珍惜這份工作，如何更加努力的提升自己的業績，同時也要有危機感，因為他們很清楚，在同壹個行業，其他公司的薪酬比他們現在的水平低，所以跳槽將不得不接受現實，並將嚴重影響他們內心的榮譽感和舒適感。長期來看，企業的人才流失率會低，招聘成本和培訓新員工的成本也會降低。再加上高工資的* * *，員工的潛力被激發的更高，員工努力發揮潛力的結果就是企業整體業績快速上升。更重要的是，工資之外需要使用的激勵成本會相應下降，開元削減開支後整體利潤會上升。
但這種觀點雖然成立，但普通企業家很難理解和接受，因為大部分領導都很在意那些可以計算和看得見的成本，而對那些看不見的成本卻不太自覺。與此同時，我們過於關註看得見的利潤，卻對看不見的利潤漠不關心。正是因為史玉柱能說出這樣的觀點，所以他作為壹個商業大亨，壹定是經過了大量的工作，壹定是嘗到了這樣的策略的好處，才總結出這樣的觀點。而這樣精細化的體驗，真的是大部分領導很難關註的。
企業本身的長期戰略目標決定了企業如何看待短期利潤。這讓我想起了壹句名言:利潤和人的呼吸壹樣重要，但壹個人活著光有呼吸是不夠的。太多企業家把利潤看得太重，尤其是短期利潤。而中國每年死掉的企業包括那些還沒開始成長就死掉的。失敗的原因都差不多，就像馬雲說的:成功的原因有很多，失敗的原因只有幾種。有多少創業者能壹直問自己，妳為什麽要創業，妳真正想要的是什麽？如果壹個創業者只是想做壹個商人，那就這樣。商人有錢就要賺錢。如果妳想成為壹個商人，無論是在用人上還是在制定戰略上，妳至少要想想做與眾不同的事情的原因，而不是利潤。如果企業真的定位為百年老店，或者進入創業者行列，只有真正能著眼未來的企業才能實現。回到文章開頭史玉柱的觀點，作為壹個創業者，如果妳能嘗試別人不會嘗試的東西，那很有可能，以後坐在那裏評論其他創業者的人就是妳。想想華為。只要提到華為，大多數人的第壹反應都是高薪、高效、高壓。當然更多的人對他的高薪印象最深，這也是華為之所以走在行業前列的原因，因為他和其他企業同時拿走了大多數企業做不到的東西，那就是高薪。要知道，在很多人眼裏，高薪就意味著降低利潤！而華為則將高薪視為最有價值的投資，而非成本。也正因為如此，在具有比較優勢的技術人才爭奪戰中，華為跑在了前列。
借此機會展示壹下妳的專業知識。對於企業的薪酬政策，我從HR的角度有幾點建議:
壹、看企業的發展階段，初創企業往往沒有品牌優勢，采取相對於外部有競爭力的薪酬政策，對企業吸引人才和品牌建設非常重要。但如果是穩定的大型企業，品牌足夠讓員工產生榮譽感，在薪酬政策上采取行業平均水平也是合理的。
第二，要看企業所處的行業，是處於壹個比較新的行業，還是壹個覆蓋面比較低的行業，還是壹個知識人才密集的行業，相對於外部應該采取有競爭力的薪酬政策。
第三，看企業內部職位體系。企業中相對較高的職位或核心職位，
薪酬政策要保持同行業的競爭實力。對於壹般職位，最好與同行業持平或略低。操作得當，還能保證人才健康合理流動，吸收新鮮血液。
第四，看崗位性質。針對市場稀缺的崗位，如高級營銷人員、專業金融人才、高級R&D工程師等。，所有市場上供不應求的崗位都容易采取有競爭力的薪酬政策，否則可以略低。
最後壹個關於薪酬的建議，企業在制定薪酬政策的時候要把獎金用到位，底薪的提高對於企業規避法律法規風險，控制人力資源成本是非常有力的。
有什麽方法可以快速降低企業成本？這是壹個大課題。我有索菲特阿米巴管理項目的數據，他們公司不到三個月就降低了15%的成本。如果有必要，百度會介紹他們這個項目的龍頭專業，叫田禾喜。希望這有所幫助
如何提高員工工資？對打算去內部刊物的員工的獎勵應該提高。有人要說我們內部刊物出版需要紙張和印刷費，也很貴。我的壹個建議是，現在網絡這麽發達，我們可以通過網絡發布，這樣就減少了紙張的使用和印刷成本。對於集團公司內的部門，不需要打印，直接用局域網即可。這也是提高員工福利或工資的壹種方式。
在法律法規的前提下。
不影響安全生產。
不影響團結。
4.在國家現有法律法規範圍內提高對壹線勞動者的各種補貼，如交通補貼、餐飲補貼等。
5.減少國企高管的招待費。每年的招待費也是壹筆不小的開支。現在很多單位都有第三產業，所以必須控制第三產業的規模，防止企業以第三產業的名義進行不必要的消費和支出。
目前我的水平只能想到這幾點。
企業可以通過提高員工工資來吸引人才。問問大家！企業可以根據實際情況通過提高員工工資來吸引和留住人才。
降低企業成本的傳統方法是緊急制定消耗定額。
2.制定成本降低措施，如采購成本降低、過程成本降低、產品質量成本降低、創新成本降低、費用成本降低等。
3.建立檢查評估制度。
為什麽要給員工發高薪？企業成本最低。把壹個普通員工培養成優秀員工的成本是非常高的。高薪可以保持員工的穩定性，減少人才流失。在高薪的鼓勵下，員工的積極性和創造性會給企業帶來更多的效益。高薪是激發員工積極性的最佳方式，也是企業成本最低的方式。
如果妳用高薪，妳在妳和他的這段關系中是主動的。如果和前兩個競爭對手比，妳的工資就這麽高了。我堅信壹年後妳回頭看的時候，妳的利潤率是最高的，妳的成本是最低的。"
我認為這個觀點主要從以下幾個方面來說是比較站得住腳的:
第壹，妳是否願意和壹個企業* * *壹起成長，也就是員工忠誠度的高低在壹定程度上取決於員工內部的榮譽感和舒適感。這種感覺的價值越高，持續的時間越長，員工的忠誠度也就越高，越持久。員工要有榮譽感和舒適感，壹個很重要的指標就是自己在同齡人中的收入水平。試想，在壹個行業打拼，久而久之就會形成壹個行業圈，大家可能會喜歡在壹起聊壹些敏感話題，尤其是在壹起“曬”工資的時候。如果他們知道自己在行業裏的工資更高，肯定會有榮譽感，然後會在心裏暗暗告訴自己，要珍惜現在的工作。所以，只有更加努力，取得更高的業績，獲得更高的晉升，才是妳職業生涯的坐標。
第二，其實企業和員工之間的關系壹直都有博弈。要麽企業主動，要麽員工主動，真正達到100%余額的幾率很小。當企業的薪酬水平在同行業中比較高的時候，這種關系的主導因素是企業主動，也就是說壓力在員工身上。員工每天要關註的是如何珍惜這份工作，如何更加努力的提升自己的業績，同時也要有危機感，因為他們很清楚，在同壹個行業，其他公司的薪酬比他們現在的水平低，所以跳槽將不得不接受現實，並將嚴重影響他們內心的榮譽感和舒適感。長期來看，企業的人才流失率會低，招聘成本和培訓新員工的成本也會降低。再加上高工資的* * *，員工的潛力被激發的更高，員工努力發揮潛力的結果就是企業整體業績快速上升。更重要的是，工資之外需要使用的激勵成本會相應下降，開元削減開支後整體利潤會上升。
但是，這種觀點雖然成立，但普通企業家很難理解和接受，因為大多數領導都很在意可以計算和看得見的成本，而對看不見的成本卻不太自覺。與此同時，我們過於關註看得見的利潤，卻對看不見的利潤漠不關心。正是因為史玉柱能說出這樣的觀點，所以他作為壹個商業大亨，壹定是經過了大量的工作，壹定是嘗到了這樣的策略的“甜頭”，才總結出這樣的觀點。而這樣精細化的體驗，真的是大部分領導很難關註的。
這個觀點之所以相對成立，主要還是看它真正適用於什麽樣的背景。我覺得壹方面取決於企業本身的長期戰略目標，另壹方面取決於企業本身的發展階段。
企業本身的長期戰略目標決定了企業如何看待短期利潤。這讓我想起了壹句名言:“利潤和人的呼吸壹樣重要，但壹個人活著光有呼吸是不夠的。”太多企業家把利潤看得太重，尤其是短期利潤。而中國每年死掉的企業包括那些還沒開始成長就死掉的。失敗的原因都差不多。正如馬雲所說，“成功的原因有很多，但失敗的原因只有幾種。”有多少創業者能壹直問自己為什麽要創業，妳真正想要的是什麽？如果壹個創業者只是想做壹個商人，那就這樣。商人有錢就要賺錢。如果妳想成為壹個商人，無論是在用人上還是在制定戰略上，妳至少要想想做與眾不同的事情的原因，而不是利潤。如果企業真的定位為百年老店，或者進入創業者行列，只有真正能著眼未來的企業才能實現。回到文章開頭史玉柱的觀點，作為壹個創業者，如果妳能嘗試別人不會嘗試的東西，那很有可能，以後坐在那裏評論其他創業者的人就是妳。想想華為。只要提到華為，大多數人的第壹反應都是高薪、高效、高壓。當然更多的人對他的高薪印象最深，這也是華為之所以走在行業前列的原因，因為他和其他企業同時拿走了大多數企業做不到的東西，那就是高薪。要知道，在很多人眼裏，高薪就意味著降低利潤！而華為則將高薪視為最有價值的投資，而非成本。也正因為如此，在具有比較優勢的技術人才爭奪戰中，華為跑在了前列。
借此機會，我不妨“炫耀”壹下自己的專業知識。作為企業的薪酬政策，我從HR的角度有幾點建議:
壹、看企業的發展階段，初創企業往往沒有品牌優勢，采取相對於外部有競爭力的薪酬政策，對企業吸引人才和品牌建設非常重要。但如果是穩定的大型企業，員工對品牌有榮譽感就足夠了，在薪酬政策上采取行業平均水平也是合理的。
第二，要看企業所處的行業，是處於壹個比較新的行業，還是壹個覆蓋面比較低的行業，還是壹個知識人才密集的行業，相對於外部應該采取有競爭力的薪酬政策。
第三，看企業內部職位體系。對於企業中相對較高或核心的崗位，薪酬政策應保持同行業的競爭實力，而對於壹般崗位，則宜與同行業持平或略低。操作得當還能保證人才健康合理流動，吸收新鮮“血液”
第四，看崗位性質。針對市場稀缺的崗位，如高級營銷人員、專業金融人才、高級R&D工程師等。，所有市場上供不應求的崗位都容易采取有競爭力的薪酬政策，否則可以略低。
最後壹個關於薪酬的建議，企業在制定薪酬政策的時候要把獎金用到位，底薪的提高對於企業規避法律法規風險，控制人力資源成本是非常有力的。
總之，企業的薪酬政策是激勵員工最有力的環節。除了解決基本工資關系，還能起到更高的作用。其中的學問很深，加上當前國家勞動政策的影響，要想達到激勵、合法、節流的多重目的，確實需要我們HR和所有管理者深入思考。
作為企業的采購員，如何降低企業成本，貨比三家，從質量、交貨期、價格、資金實力等方面選擇最有利的供應商，並善於與供應商溝通。
如何合理調整工資結構降低企業成本？有壹個成語叫“朝三暮四”，狹義的調整薪酬結構，但是總量下降了，再笨的員工也會註意到。妳不妨改變壹下激勵制度，調整壹下廣義的薪酬制度。這樣簡單來說:高層管理人員的工資是中層管理人員的2倍以上，中層管理人員是基層管理人員的1.5倍。基層管理的工資是基數，基層管理的優秀員工(技術工人或熟練員工)工資可以和中層管理壹樣。Top 4頂級精英3 top 2中層精英2中層精英1.5基層優秀員工1個人薪酬分層基本工資60%績效工資30%考勤工資10% KPI戰略是用錢買的，專業人士量身定制最終的薪酬結構是不可能降低成本的。在現有薪酬的基礎上起到激勵作用。
企業可以因為經營困難降低員工工資嗎？企業因為經營困難，可以降低員工工資，這是很自然的。這種思想在私企老板的思想中根深蒂固，但隨著我國法律的不斷完善，這種行為已經觸犯了國家法律。根據《勞動關系存續期間工資支付爭議處理辦法》(發實〔2006〕6號)第壹條第壹款規定，用人單位能夠證明在勞動關系存續期間工資支付爭議中已書面通知勞動者拒絕支付工資的，以書面通知送達之日為勞動爭議發生之日。用人單位不能舉證的，勞動者主張權利之日為勞動爭議發生之日。
如果經營困難，降低員工工資的解決辦法可以是直接和員工溝通或者精簡員工，等企業需要的時候再招聘。