那麽，有沒有壹個統壹的標準來衡量海外並購的成功呢？答案是否定的，因為嚴格來說，每壹個海外的M&A項目，M&A的目的、交易細節、並購完成後M&A標的的運作和整合措施都是不同的，但是，雖然沒有統壹的標準，但毫無疑問，衡量M&A的成功與否，更應該著眼於M&A協議達成後的判斷(當然，M&A協議達成時也有“失敗”的情況 如上面提到的M&A價格極高的例子，但隨著國際化進程和中國投資者視野的開闊和經驗的積累，這樣的“冤大頭”投資者會越來越少)。
對於中國投資者來說，成功的海外M&A的概念不應僅僅局限於M&A的標的是否實現資產增值，是否達到具體的財務運行指標，還應在整個動態過程中符合投資者的初衷和長期戰略目標。比如2004年，聯想集團[7.22-0.28%]收購了IBM的全球個人電腦業務，並在收購後展開了壹系列整合攻勢，不僅提升了聯想品牌在全球的知名度，還被專業人士視為通過並購進行“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳誌所說，聯想用654.38+0.75億美元(包括承擔5億美元債務)買下了“能解決自身問題的業務”，在更短的時間內，在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道、供應鏈等方面滿足了其國際化的需求。雖然聯想在海外並購後經歷了海外市場銷量下滑，國內市場競爭激烈，但這些都不能構成否定海外並購的理由。以吉利收購被贊不絕口的沃爾沃為例。對於吉利來說，這家之前看似默默無聞的中國本土民營企業，通過收購擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”的沃爾沃，壹時間名聲大噪。但正如冷靜的人分析的那樣，“蛇吞大象”的難點其實在於“吞下去之後如何消化”。尤其是在沃爾沃當時面臨虧損，品牌美譽度和市場份額不斷下滑的背景下，如何使其在合並後具有可持續的盈利能力並保證高端品牌的地位，合並後如何跨越國家、品牌、技術、管理水平等各方面的差距，實現真正的融合和共贏* * *都是吉利需要考慮的問題。從以上幾個方面來看，在收購完成不到兩年的時間裏，就評論這筆交易是成功的經典還為時過早。
相對於“成敗論”見仁見智，判斷海外M&A項目是否劃算的方法是將M&A的成本(包括風險因素)與收益進行比較。需要註意的是，不能絕對用這種方法來判斷壹個海外M&A項目是否“成功”，因為如前所述，中國投資者從海外M&A得到的不壹定是可以轉化為貨幣符號的“真金白銀”，還有很多無形資源是買不到的。而比較的作用是有效地識別出壹些投入產出明顯失衡的案例及其背後的非理性原因。例如，2008年金融危機時，許多民營企業家出於“貪小便宜”的心態，去低價抄底海外企業或資產，但由於缺乏明確的M&A動機、整合和運營能力，或低估了東道國的政治、法律、環保和勞動力風險，陷入了投資陷阱。壹堆看似“便宜”的交易，引來了無盡的麻煩和投資。最終，投資者不僅沒有占到便宜，反而付出了沈重的代價。
即使是具有M&A目標和知識的投資者，在M&A之後采取的具體整合策略和整合成本也因具體的M&A項目而不同。例如，有國外學者提出，與傳統跨境M&A後立即采取的整合策略相比，新型跨境M&A應采取“合夥人策略”，即應保留被並購企業的獨立性，允許其獨立經營，以漸進的方式實現整合和共贏。與註重降低成本、盡快實現資源整合的整合戰略相比，合作夥伴戰略更適合與收購方資源互補、擁有優勢或獨特資源(如品牌、技術)的被收購方。此外，很多收購未能達到預期目標的原因之壹是選擇的收購標的與交易的戰略目的不符。具體來說，買家不知道他想買什麽。被諸多復雜因素包裝的跨國並購，更容易讓無知的投資者迷失。例如，對於同壹個海外M&A，出於提高公司業績或重塑商業模式兩種不同戰略目的進行M&A的投資者，應在交易對象選擇、目標公司整合、運營等方面采取不同的具體措施，以達到預期效果。但如果收購方沒有明確收購目的和收購標的價值，十有八九會導致整合不當，甚至並購失敗。