首先，根據《柯崗明史》記載，明武宗有壹次南巡朱厚照，巡撫蔣斌隨行。蔣斌壹直有反叛之心。他帶領的士兵都是西北壯士，身材魁梧，虎背熊腰，壯如牛。兵部尚書喬宇看出他有所圖謀，就從江南挑選了壹百多位短小精悍的武林高手隨行。喬宇和蔣斌相約讓這些江南義和團與西北壯士壹決高下。蔣斌從京都南下，但他傲慢自大。但由於他的手下在江南與義和團較量，屢戰屢敗，他們的氣焰頓時減退，看起來十分沮喪，篡位的企圖也大打折扣。喬宇使用了“軟硬兼施”的策略。在企業管理中，這壹招也很有用。人有各種各樣的性格，世界上每個人都有。如果妳是壹個管理者，而妳的團隊中恰好有壹些人很難管理，妳該怎麽辦？其實心軟是個好辦法。任何人的不合作態度都是有原因的，要麽是工資太低，要麽是不公平，要麽是工作量分配不均，要麽是對員工的政策有誤解，這些都和妳這個決策管理者有關。也許妳不是決策者，只是執行者，那麽妳該如何面對下屬的不滿？也許有人會說，妳不聽指揮，我就把他辭了！這真的是最好的方法嗎？企業辭退壹個員工很容易，招聘壹個員工如果不是太差也不難，但是找到壹個合適的員工真的很難。如果因為這樣的原因流失了壹些好員工，對企業來說是相當大的損失，會直接影響到整個集體的戰鬥力。這時候就需要領導者充分發揮自己的能力，做到手軟。首先，他們應該承認自己有錯，這樣他們的憤怒可以發泄出來，然後他們應該采取措施，放慢節奏，搞清楚發生了什麽，然後有針對性地采取措施。不好嗎？軟能量可以控制剛性，弱能量可以控制強度。(孫子兵法)二、各就各位。某知名作家去報社辦報紙，沒幾天就主動辭職了。這並不是說他沒有寫稿子的能力，而是他真的不知道如何讓報紙為讀者鼓掌，他自己也覺得比寫小說還累。於是作家繼續拿起筆寫小說。老板在用人上也會遇到作家這樣的人才。他們確實是優秀的、出類拔萃的人才，但由於對某些事務或某些工種不熟悉，不僅難以操作，而且很被動。有人適合科研，有人適合管理，有人喜歡寫作，有人愛練武。壹個優秀的領導者應該清楚地了解下屬的長處，讓他們各就各位，各盡其能。像那個作家，報紙辦不好，浪費了他的時間，也給報社帶來了不必要的經濟負擔。在這種情況下，老板最明智的做法就是讓這個人回到他應該去的地方，做好他應該做的事情。就算拋下這傲人的天賦，也只能陪老婆折兵。不值得。作為管理者，妳必須非常清楚所有的工作目標，團體的需求，以及個人的工作情況，並在適當的時候做出明確而果斷的決定，不被任何人為因素所蒙蔽，這樣才能成功。三、子建分權孔子的學生子建曾經奉命到某地做官。他剛上任時，經常彈琴自娛，不管政事，但管轄的地方治理得很好，人民富裕。這讓這位退休官員很困惑，因為他並不是每天都治這個地方，哪怕從早到晚都在黑暗中。於是他問子傑:“妳為什麽能治理得這麽好？子建答道:“妳只靠自己的力量，所以很辛苦。“而且我依靠別人的力量來完成任務。”現代企業裏的領導喜歡什麽都親力親為，管這管那，從來不放心把壹件事交給下屬去做。就這樣，他整天忙忙碌碌，會被公司的大小事務壓得喘不過氣來。其實聰明的領導應該是紫劍二。正確利用下屬的力量，發揮團隊合作精神，不僅可以讓團隊快速成熟，還可以減輕管理者的負擔。總結:在公司的管理中，我們應該相信少即是多:抓得少，收獲多。管理者要管好頭針(指的是人和資源)，而不是從頭到腳。第四，縣長買米。南宋嘉熙年間，江西村民造反。作為冀州萬安縣的縣令，黃兵調集了大量軍隊，嚴加守衛。壹天黎明前，有消息稱叛軍即將大開殺戒。黃兵立即派巡邏尉去迎接他們。督察問:“士兵不吃飯怎麽打仗？”？”但黃兵信心滿滿地說，“妳可以開始了，早餐稍後會送來。黃兵沒有開空頭支票。他立刻帶了幾個侍從，提著竹桶，沿著市場挨家挨戶地走，喊著:“知縣來買米了！”當時，城裏的居民正在做早餐。聽說知縣親自帶人來買米，就趕緊把剛煮好的米端了出來。黃兵命令他的人付夠飯錢，把熱氣騰騰的米飯放進壹個木桶，然後離開了。這樣，戰士們不僅吃飽了肚子，而且沒有耽誤行軍，大獲全勝。縣長黃兵沒有親自下廚，也沒有大驚小怪。他只是借了別人的人，自己做了吃的。縣長買米的舉動並不出彩，看似平淡無奇，甚至荒誕不經，卻取得了不錯的效果。壹個優秀的管理者，不是妳在做具體的事情上有多優秀，因為壹個人的力量畢竟是有限的，只有把集體的力量調動起來，才能立於不敗之地，所向披靡。尤其是管理者要註意加強對人才的駕馭能力，對人要有足夠的了解，知道在什麽時候、用什麽樣的力量可以幫助他們成功。總結:壹個聰明的人總是會借助別人的力量來取得成功。領導者最大的能力是學會利用他人能力的能力。5.林肯“武斷地”美國總統林肯。上任後不久，他曾召集六名助手開會。林肯提出了壹項重要的法案，但幕僚們不同意，於是七個人熱烈地爭論起來。在認真聽取了其他六個人的意見後，林肯仍然覺得自己是對的。在最後決定時，六名助手壹致反對林肯的意見，但林肯仍然堅持己見。他說，“雖然只有我壹個人同意，但我還是要宣布，這個法案通過了。從表面上看，林肯無視多數人的意見似乎太武斷了。事實上，林肯已經仔細了解了其他六個人的觀點，並經過深思熟慮後認定他的計劃是最合理的。其他六個人的反對只是條件反射，有些人甚至是跟風，根本沒有認真考慮過這個方案。在這種情況下，自然要擠過人群，堅持自己的意見。因為，所謂的討論，無非就是從各種意見中選擇壹個最合理的。既然妳是對的，還有什麽好猶豫的？在企業中，我們經常會遇到這種情況:壹旦提出新的觀點和想法，就會有反對者。有不太了解新思想的，也有反對的。在反對派中，領導人鶴立雞群，被孤立。這個時候，領導者不要害怕孤立。對於不了解的人，要熱情耐心的給他講解道理，把反對者變成贊成者。恐怕那些為了反對而反對的人，無論妳說什麽都不會接受，所以幹脆不要寄希望於他的贊同。總結:重要的是妳的提議和決定是正確的。只要真理在妳手裏，就要堅決執行。決策不能由多數人做出。大多數人的意見要聽；但做決定的是人。六、老板被批評兩年前，壹個記者朋友去壹家鄉鎮企業采訪。當地著名企業家和企業董事長坐在辦公室裏生悶氣。原來，在上午的董事會上，他再次提出了果汁生產項目，再次被否決。談及企業的管理，他多次抱怨企業越來越難管理。他說:“企業剛成立的時候，雖然規模不大，員工文化素質不高，但壹切都還算滿意。我是說東邊，沒人去西邊。現在，規模上去了，效益翻倍了，招了壹大批高學歷人才。按說工作應該是比較得心應手的，但實際上我的話現在不行了，經常有人唱反調。先說果汁的制作。要知道，壹瓶匯源或者如夢，在餐廳都要十幾二十元。這個地方有很多水果。如果去果汁生產線，想想利潤吧！但是幾個副總不同意，說果汁壹時流行，但長遠來看...“兩年後，主席在北京出席全國勞動模範表彰大會，再次與記者朋友見面。聊天時，有記者朋友問他果汁加工項目是不是後來的。他長長地吸了壹口氣，說:“幸虧當初沒開。如果開著的話，現在就是負擔了。鄰縣有壹個，錢都拿進去了。”他感慨地說，好像企業裏有人說“不”，未必是壞事。壹個成功的企業背後，都有壹個能幹的人。在創業之初，這些人才憑借個人勇氣和敏銳的市場洞察力為企業贏得了市場份額。但是，隨著改革的深入，經濟體制日趨完善，經營環境發生重大變化，新知識、新技術廣泛應用，競爭日趨激烈，經營風險進壹步加大。現實迫使企業向高層次轉型，高層次的企業需要高層次的人才來匹配。企業要想繼續馳騁“商場”，單打獨鬥顯然是不行的。創業者首先要克服和超越自己，全面更新知識結構和經營理念。戰勝自我很重要的壹個方面就是拋棄自我中心，向別人學習，向別人學習。壹個知名企業的老板曾經說過:20年前，我是最強的，帶領著大家前進。20年後，我站在後面策劃，看著大家往前沖。總結:作為老板，員工在妳面前被動不壹定是件好事，諾諾。當有人對妳說“不”的時候，妳應該慶祝。如果妳總是走過去的成功之路，那麽接下來等待妳的將是壹條死胡同。7.不拉馬的士兵壹位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，就去下屬部隊視察演習。他在幾個單位都發現了同樣的情況:在壹次部隊訓練中，始終有壹個士兵站在壹門大炮的炮管下，壹動不動。軍官不解，問原因，得到的回答是:這是演練條例要求的。回去後，軍官們反復查閱軍事文獻，終於發現，在很長壹段時間裏，炮兵訓練條例仍然遵循著非機械化時代的規則。過去，大炮是由四輪馬車運送到前線的，站在炮管下的士兵的任務是牽住馬匹的韁繩，以便在大炮發射後調整後坐力造成的距離偏差，減少重新瞄準所需的時間。現在炮兵自動化、機械化程度很高，已經不需要這樣的角色了，馬車牽引的火炮早就不存在了，但是演練規程沒有及時調整，於是就出現了“不拉馬的兵”。這位軍官的發現為他贏得了國防部的嘉獎。企業的管理者應該有壹根敏感的神經，對外部環境的變化非常敏感，能夠更早地找到變化的導火索，並采取相應的行動。同時，管理者要有系統的觀念，在實施變革時不能忽視工作流程的調整，這樣才能發現哪些工作不再需要，或者工作流程的哪些環節發生了變化。總結:領導者的工作是了解項目中的變化類型，以便采取適當的措施來改進它。八、三只鸚鵡壹個人去買壹只鸚鵡，看到壹只鸚鵡的前面牌子:這只鸚鵡會說兩種語言，價格是200元。在另壹只鸚鵡面前寫著:這只鸚鵡會說四種語言，價格400元。我應該買哪壹個？兩者都有光澤，非常柔韌可愛。那人轉過身，拿不定主意。結果突然發現壹只掉了牙的鸚鵡。它的毛色暗淡淩亂，售價800元。那人趕緊給老板打電話:這只鸚鵡會說八種語言嗎？店主說，不是，這個人很奇怪:那為什麽這麽老，這麽醜，這麽無能，就值這個數？店主回答:因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。看來印象中優秀的管理者壹定是壹個能力非常全面的人。其實並不是。真正的領導者不壹定有很強的能力。他只要懂得信任、委派、珍惜、選擇、管理、團結下屬，就能更好地利用在某些方面比自己優秀的人，自己的價值也通過他們得到了提升。反而很多能力非常強的人太完美主義，事必躬親，沒有人比得上自己。最後只能做最好的研究員和銷售代表，做不了優秀的領導。總結:管理就是妳不做事，讓別人做事，讓別人做自己想做的事，怎麽讓別人做，別人也願意做。
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