紐約州立大學(SUNY)是紐約州的壹所大學系統。它有許多分支。
包括紐約州立大學石溪分校、紐約州立大學布法羅分校和紐約州立大學奧爾巴尼分校。
歷史
紐約州立大學由托馬斯·杜威州長於1948年創建。
SUNY州立大學是美國最大的公立高等教育機構之壹。學校有64個校區，學生37萬人，專任教師4萬多人。如此大規模的學校的發展歷程和管理經驗值得我們認真學習。
第壹，SUNY的發展
20世紀40年代以前，紐約私立高等教育比較強，有138所私立院校。公立高等教育體系在美國各州可以說是比較薄弱的。全州沒有州立綜合性大學，只有32所學院，包括ll師範學院、5所文理學院、6所農技學院、1航海學院和9所其他類型的學院。這些學院規模較小，州政府對這些學院沒有明確的辦學目標和發展政策。
二戰後，由於社會的發展變化，原有的公立高等教育體系已經遠遠不適應。紐約州立大學(New york State University)是由紐約州議會以1948批準成立的，目的是為了保證有效利用納稅人的錢建立足夠數量的優質學校，保證盡可能多的學生能夠合法進入並上得起大學。
SUNY的發展經歷了以下過程:
40年代末，原有的公立學校進行了調整和合並。新壹屆SUNY董事會成立後，32所公立學院合並為壹個體系，對原有的攤子進行了壹系列調整，包括成立壹所四年制的文科學院(C011e8e)、成立壹所專業學院和壹所研究生院(S caution)、成立壹個研究中心、將部分鄰近學院合並為大學、師範學院的課程調整改革等等。最重要的是，5UNY的董事會做了壹個總體規劃，就是在每個社區壹定距離內建立壹個社區學院。學生總數最初為27，000人。
20世紀60年代，我們擴大了學校的自主權，進壹步進行了學校和學院的調整。20世紀60年代初，在“SUNY應該是壹個整體”的觀點下，紐約州通過法律手段進壹步調整政府與學校的關系，將SUNY由教育部門撥款改為校長直接向州長申請撥款。同時賦予校長更大的管理權。在此期間，SUNY還對17學校的布局進行了重大調整，建立了四個大學中心(或大學分校，也可直接稱為大學)；塔河學院哪個即將到期11師範學校；合並壹些小的李青學院，重新命名；壹些新的社區學院已經建立。
80年代進行新壹輪內部調整，發展內涵。20世紀80年代初，SUNY的建設重點從基本建設轉向如何建立壹個精簡高效的體系，分期分批調整各校區的任務、設置和關系，以及校區內的專業。最重要的是完善系統內的年度預算計劃網絡。這些調整為5UNY成為統壹的大型公立學校體系奠定了堅實的基礎。這壹時期，學校開始註意服務國家工商業，加強科學研究，探索國際合作，招收更多的少數民族學生。
20世紀90年代，我們努力建設壹所高水平的學校。1995，SUNY董事會提出了壹份名為“重新思考SUNY”的報告。其中，最重要的是在有限的資源中繼續保持SUNY壹貫堅持的高質量教育標準，加強各校區的自主管理權，提高SUNY系統的行政效率。
經過幾十年的逐步發展，SUNY已經形成了目前的規模和體系。在現有的64個校區中，有29個校區由國家管理，30個社區學院和5個在私立大學中設立的學院。SUNY現任總統自豪地說:“在紐約州，每50英裏至少有壹個州立大學校園供當地學生使用。”
二、SUNY管理關系的主要特征
作為壹所美國大學，SUNY在某壹校園內的具體管理方式與其他學校並無不同。但是，作為壹個龐大的大學系統，其管理關系有其自身的特點。州、普通學校和校園之間的關系。從表面上看，州政府並不直接管理大學，但它可以很好地控制和影響SUNY。主要有兩個渠道:壹是州長掌握著學校的資金分配權和學校董事會成員、校長的任命權；第二，執政黨通過總督和議會闡述了其教育政策。
SUNY總校與64個校區的管理關系基本分為三類:第壹類是29所公辦高校，只有理事會，沒有董事會，總校管得多；第二類是建在私立大學的五所公立學院(或稱“合同學院”)，由總校及其所屬大學管理；第三類是30個社區學院，有自己的董事會，壹般學校管的比較少；三類學校不同的資金來源是形成管理關系的主要原因。
SUNY三類學校經費來源的構成與管理。SUNY每年資助總額約47億美元，其中州政府提供約1618億元人民幣。以年度預算1995為例，各類學校的經費來源如下:
州管理29所高校:43%由州政府資助，65，438+09%為學費和其他收入，65，438+06%為醫院和門診收入，65，438+03%為聯邦政府和其他機構的科研基金，9%為住宿費和其他雜項收入。州政府的所有資金都通過SUNY普通學校分配。
30所社區學院:州稅撥款占365，438+0%，社區經費占25%，學費占28%，聯邦及其他經費占65，438+06%。州稅通過州撥款委員會直接分配。
五“合同學院”:州政府只撥款學生人頭費，其他資金來源於私立大學和學費，但學院可以根據合同享受私立大學的其他公共資源。
董事會是學校的領導機構。SUNY總校董事會由16人組成，其中15人由州長經州議會同意後任命，個人任期七年；1是學生代表，任期壹年。董事會的主席和副主席由總督任命。董事會的主要職權是:分配各校區的年度預算；批準總校校長人選，報請省長任命，任命副校長、校長助理，29所公辦校區校長；依法制定相關政策法規；決定基礎設施和重要采購項目。董事會每月開會壹次，每年向州長和州議會提交年度報告。董事也應該經常訪問學校。
普通學校的管理。校長對董事會負責，是董事會決定的執行者。在日常管理中，校長在制定政策、籌集資金和人員方面仍然承擔著很大的責任。
壹般學校部有200名左右的工作人員。主要機構有校長辦公室、教務長辦公室、財務室、基建投資處、信息中心。其中最重要的是教務長和財務室，分別負責學術發展規劃、政策、評估和預算分配。
總校的工作人員大多從事規劃、形勢分析和政策制定，從而通過總校向總督或議會提出解決各種問題的方案。
第三，對SUNY的壹些分析
SUNY規模大，歷史短，但經過50年的建設，取得了巨大的成就。其優勢主要體現在:
1.學校容量大，創造了很多讀書的機會。由於合理的學校布局和低收費政策，吸引了大量學生，培養了大量人才，為紐約州的社會發展做出了巨大貢獻。
2.學科齊全，綜合實力不斷增強。由於學校規模較大，5UNY***開設了5000門課程，完全可以滿足社會需求。同時，由於多年的內部調整和人才積累，形成了石溪大學、布法羅大學、奧爾巴尼大學、賓厄姆頓大學等四所教學科研水平較高的“領先”學校，促進了整個體系的完善。1999四所“頂尖大學”中有三所位列美國公立大學前50名。由於有效的規劃和相互影響，30所社區學院中的大部分被評為美國環境良好的社區學院。
3.有利於資源調節和享受。以教學科研為例:社區學院低年級學生可直接轉學至SUNY其他學校攻讀學士學位；教師可以跨校授課，學生可以跨校選課；學校* * *開發教學管理軟件，規範管理，降低費用；充分利用與學校關系松散的“Research Foun-Foundation”，調整各校的研究方向、規劃和經費分配，避免重復；此外，學校還為所有學校采購教學設備，以降低價格，節省資金。
4.形成相對良性的自我循環。由於校區數量多，規模大，大部分校區都形成了以自己為中心的社區環境。學校的公共設施和後勤系統都是社會化的，但是產權還是在學校，收益歸學校。特別是四大醫學中心的水平和知名度很高，為學校創造了可觀的經濟效益。
SUNY存在的主要問題及改進措施；
1.對SUNY模式有不同的看法。比如水牛城校區的壹些高層管理人員和教授認為，統壹龐大的大學體系仍然在壹定程度上制約著辦學的靈活性。如果要設專業，壹定要報總校和州教育局。手續繁雜，時間冗長，極不符合世界經濟和科技的快速發展趨勢。
2.行政效率需要進壹步提高。多年來，SUNY的內部管理系統壹直被批評為官僚主義和低效。為此，學校提出了精簡機構、擴大各校區管理權力、重新設計管理流程等措施。目前，SUNY的總部已經從500人減少到200多人；正在制定新的“系統管理技術計劃”。
3.減少對國家資金的依賴，提高資源利用率。為了應對州政府日益緊張的公共預算，SUNY要求學校擴大與企業的合作，增加資金來源。以後本科生的收費標準會提高。在資源方面，學校還在研究開發遠程教學，以降低成本，提高教學質量。