隨著經濟全球化，越來越多的企業重視財務管理。這裏我為您收集整理企業財務管理案例分析。感興趣的朋友可以參考壹下，希望能幫到妳！
中國作為諾基亞全球最大的單壹市場，供應著全球五分之壹的手機產量，也是諾基亞子公司最多、投資最大的地區。諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系延伸至中國。
這些移植到中國的財務管理制度包括其會計制度、資金管理制度、管控制度(預算和績效評價)和風險管理制度。
諾基亞的中國金融戰略實際上包括三個方面:
首先，是確立其在中國的金融戰略目標；
其次是其財務管理的系統結構和系統策略；
第三，建立其財務管理體系的實施策略。
第二次戰略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞環球相同的財務管理理念和體系，第三次戰略的實施完美實現了這壹思路，這將有助於其最終實現中國的財務戰略目標。那麽，它的中國金融戰略有什麽值得借鑒的地方呢？
諾基亞中國戰略的目標是在這個巨大的市場中追求高份額，在生產和加工環境中追求低成本。其財務戰略的核心是建立壹套與世界壹致的財務管理體系，其成功在於其整個實施戰略和步驟。
集團財務戰略向中國區延伸的過程和實施步驟
諾基亞將管理技術轉讓的方法應用於中國金融管理體系的建立。教壹門先進的財務管理技術，遠比總部統壹的財務管理控制愉快，壹定程度上減少了實施過程中的障礙。
1995年，諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資企業，生產手機和網絡設備。公司發展迅速。十年時間，銷售額從10億增長到今天的500億，員工從100增長到5000人。這樣壹個快速發展的企業，管理還井井有條，怎麽能在短時間內建立起來？
這經歷了壹個漸進的過程。壹開始，諾基亞中國的財務管理不是世界壹流的，或者說它只是本地會計。唯壹不同的是，所有的會計師都是高水平、高質量招聘的，這為以後的發展和轉型奠定了基礎。然而，會計報告是由諾基亞派到合資公司的人做的。
在會計制度健全穩定後，主管會計制度的諾基亞亞太區負責人經常來中國解釋諾基亞的會計理念、對賬流程、母子公司協調的方法、作為諾基亞子公司應遵守的會計準則，並與會計人員反復確定當地特殊的會計政策、中國的會計制度、稅法的細節、中國統計報表的時間和規定、是否可以靈活協商。
在培訓和指導的同時，收集和確認當地的相關信息；大多數會計師都不熟悉世界大公司的現代會計概念和外國會計準則，因此培訓非常成功和有效。沒過多久，諾基亞就在中國使用了和諾基亞壹樣的財務軟件。軟件系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶數據庫，使用與世界壹致的會計準則，並針對中國不同的外匯匯率和折舊年份分別進行調整，以提供能夠滿足當地法律要求的財務報表，還有更艱巨的任務。例如，諾基亞會計系統負責人與稅務機關和統計機關的當地會計人員進行了討論，最終政府機關同意合資公司使用與諾基亞相同的結賬時間，從而將中國當地的每月結賬方法改為與諾基亞全球結算壹致的每周結賬方法。無論是在制度、技術、人才還是政策上，所有的障礙都被排除，建立了與諾基亞全球體系相壹致的會計信息系統。
該系統的建立為諾基亞管理和監控在華業務提供了便利條件。形式上也完成了集團公司統壹財務管理架構的雛形，這壹步也進行得非常順利，沒有任何負面影響。前後大約用了三年時間，會計制度統壹後，諾基亞派出的財務人員離開了中國。這些人員的薪金最初由諾基亞總部支付。避免了子公司的沖突，節省了子公司的開支，諾基亞總部獲得了控制子公司的權利和機會，促進了本土和全球的順利融合，應該是雙贏。這個過程對於諾基亞財務戰略的形成非常重要，所以費用並不重要，這也是具體工作環節中的技巧之壹。每個點的安排都是為了盡快達到最終目標。它帶來的好處遠遠超過成本。
在會計制度建立的後期，諾基亞向中國派遣了壹些財務總監，稱為業務總監。這些財務總監被派到財務部、制造部、銷售部和其他業務部門。人事關系隸屬於財務部，工資和費用仍由諾基亞總部承擔。他們負責控制業務部門的運作，協助業務部門經理進行管理、業務交易和預算，同時向業務部門經理和財務部門經理匯報。
在這些財務總監來合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些崗位和職責，也沒有人做這些事情。財務部的主要職責是記賬和做報表。他們與當地財務人員討論和解決問題，並指導當地財務人員制作管理報告和預算，參與績效評估和成本控制，並與當地高級財務人員壹起參加諾基亞的財務總監會議。在這些合作和會議中，當地的財務人員學習如何代表公司和總部的利益，如何與業務人員談判和解決問題，如何參與業務決策，如何為企業管理設計財務計劃，等等。
經過兩年多的磨合，這些由諾基亞派出的財務總監逐漸被當地人所取代，在華區逐漸形成了以預算和績效考核為重點的財務管理控制體系。這壹體系的成功來自兩個方面，壹是人力資源的培養，二是諾基亞管理控制方法和風格的落地。成功之處在於它不僅僅是壹個財務管理控制系統，而是壹個財務管理控制系統。諾基亞風格？這種風格和管理理念的形成，為日後諾基亞全球管理指令的接受和有效執行奠定了基礎，因為所有的財務總監都接受這種管理風格、管理思想和管理方法，認為只有這種方式才是正確的、有價值的，才使得管理到位，執行力強。
接下來，基金管理模式被引入中國。事實上，諾基亞對集團資金的統壹管理早就明確了，但在中國很難行得通。壹方面是因為中國外匯管制的瓶頸，另壹方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程；所以沒有子公司管資金管理。反正公司業績好，錢多，資金管理相對輕松很多。
然而，諾基亞想要實施的資本管理是充分發揮其資本效率的壹種方式。因此，諾基亞總部很早就派人到中國區負責資本管理體系的建立。這項工作遇到的第壹個問題是，子公司沒有壹個人積極回應，甚至試圖躲閃和反駁。每個子公司都有自己的利益，尤其是在資金方面。誰都不希望別人占便宜，更不希望總部人員指手畫腳。然而，諾基亞並沒有被這壹困難所阻止。事實上，它根本沒有遇到這個困難。為什麽？
因為在國內根本沒有執行資金集中管理的政策，所以花了兩年時間做助理，幫助子公司管理資金。他們利用自己的專業知識和諾基亞的信用，以優惠條件與合作大銀行談貸款，與子公司談抵銷結算方式並起草相關文件，同時為結算提供信用擔保。他們根據諾基亞的國際市場資金和公司的采購周期，與銀行討論如何屏蔽外匯風險，並幫助起草相關文件。所有這些工作都非常專業和有用。比如每個子公司單獨都拿不到他們說的優惠貸款。
這樣子公司在資金管理上直接使用其提供的服務，最終子公司完全依賴諾基亞提供的資金和財務的技術支持和理念；此外，每家子公司都發現自己實際上參與了諾基亞基金管理的統壹、集中的遊戲規則。這場博弈給每個企業都帶來了收益，給諾基亞集團帶來了最大的收益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭力。
以上介紹了我國財務管理幾項關鍵技術的落地過程，風險管理體系的建立也是通過同樣的技術轉移方式實現的。這些財務管理體系的建立過程實際上是諾基亞中國財務戰略的第壹部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰略。
完善的四條線財務管理體系結構
第壹條線是會計信息系統，由ERP承擔。它可以實時集中全球信息，便於收集和整理決策信息，掌握各種業務和產品的狀態，監控各種公司的運營情況。這是壹個提供信息的服務平臺。系統和數據庫很重要。穩定的會計政策和執行標準是基礎，標準化編碼可以使其更加自動化。因此，降低企業成本的途徑。在這種安排下，會計人員將不需要復雜的判斷和知識，而是可以根據說明書和業務人員的信息做好賬目。在這種情況下，會計人員完全可以享受和外包服務。
其實財務管理最基礎的工作和所依賴的前提是壹個好的信息系統支撐，包括軟件系統和網絡，人力配置(會計人員和ERP維護人員等。)、會計規範、會計要素編碼和流程。壹個看似很基礎的事情，很少有企業能真正做好。因信息不及時、不準確而導致決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子很多。這也是諾基亞財務健康的根本原因，也體現在其財務管理延伸和建設的第壹個環節，而不是側重於通常的先控制預算、先控制業務的方法。這種做法實際上表明了企業的壹種著眼長遠、以長遠利益為導向的管理思想。
第二條線是財務控制系統，主要由大大小小很多層次的人和財務總監組成。諾基亞的財務總監人數可能是全球大型企業中最多的，這體現了諾基亞把資源投入、大量人力投入到公司管理最重要的地方的理念。諾基亞財務管理的健康也取決於它對財務管理的重視。只有財務總監的數量是最好的體現，執行諾基亞的整個管理法令和商業運作從上到下。在諾基亞，首席財務官制度的關鍵作用不是監督和創造企業價值，而是確保整個集團中的所有公司與總部的戰略保持壹致。壹個龐大的公司之所以對競爭如此靈活，是因為它的大局感，所有公司的目標和戰略都與總部完全壹致和統壹。同時，諾基亞還賦予CFO同等業務層面的最高監督權，即業務經理的行動計劃必須得到CFO的批準才能實施。同時，CFO也全力協助業務經理做出最佳決策。
CFO的培養和持續培訓是保證CFO制度有效發揮作用的基礎工作。因此，CFO的選擇和指導，在不同業務崗位的輪崗使他體驗不同的業務特點和了解問題，在各個國家的輪崗接受不同的文化，培養溝通和合作的能力，都是他財務戰略實施中非常重要的措施。
第三條線是資金管理體系，由壹系列資金管理政策組成。諾基亞對資金管理和具體的執行標準和方法有非常清晰的思路，包括外匯交易風險控制:每個公司通過外匯風險揭示的工具，每周預測其未來的外匯風險和對沖以及其采取的其他風險屏蔽措施，財務中心將監督其子公司的外匯風險規避，並在總部采取風險規避措施，幫助其降低外匯風險。
融資和流動性管理:諾基亞各子公司將每周預測未來1個月和12個月的現金流，並以滾動方式進行每周預測和更新。※.諾基亞金融中心為子公司提供低成本融資，同時也為有富余資金的子公司委托其他公司貸款，擔保風險。
結算管理:諾基亞在全球範圍內使用諾基亞銀行清算系統(NBL)和本地集中清算系統凈額結算(CDN)。在中國大陸等有外匯管制的地區，當地企業應先進行結算，以減少復雜的外匯收付手續，然後再參與NBL清算。※.
銀行關系:結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業定制的服務。※.
客戶信用管理:制定信用政策，提供技術支持，確保子公司在經營中了解各項業務的客戶和利益，然後根據政策和經驗進行交易和賒銷。※還要避免無意識地參與洗錢活動等違法行為。
應收賬款貼現:協助子公司轉售應收賬款，以可接受的成本出售應收賬款，諾基亞要以最低的成本規避風險。※.
上述壹系列政策將作為各公司財務工作的指南，並遵守相關流程和標準，定期報告執行情況，這使得諾基亞的資金流動非常高效、低風險，充分體現了以股東價值為目標的理念。
第四條線是風險控制體系，主要針對商業、法律、財務、財產風險制定，也是財務監控的範圍，因為諾基亞控制經營風險的出發點是非常明確的？為股東創造最大價值，因此，根據股東價值模型:股東價值=公司利潤/公司風險:即利潤越高，股東價值越大，風險越大，股東價值越小。如果企業管理者很好地管理和控制風險，風險可以轉化為成本，那麽，在這種情況下，股東價值=公司利潤。
基於此，諾基亞的風險管理目標是通過降低純風險成本，實現股東商業價值最大化；通過風險管理，確保企業在任何情況下都能持續經營。為實現這壹目標，諾基亞建立了明確的風險管理理念:公司有責任采取有效的風險管理措施(作為核心管理能力之壹)來支持公司實現其價值目標。？
由於風險管理不是壹個獨立的程序或行動，它被納入日常業務交易和管理活動的實踐中。因此，在其風險管理政策中，諾基亞明確描述了在實際工作中應用風險和風險管理措施的指導原則。具體原則如下:
1.采用最基本、最系統的方法管理來自商業交易活動、支持平臺和操作流程的各種風險；
2.風險管理是諾基亞管理層和全體員工的基本職責，包括:對自身職責和業務範圍內可預見的風險負責(並作為風險管理的第壹責任人)，以提醒他人和管理層；
3.主動預見和管理風險，從機遇中獲取直接利益，管理潛在危險；
明確中國財務管理的戰略目標。
諾基亞在中國的財務管理目標應該由以下幾點組成:能夠充分理解諾基亞全球財務管理政策，將總部的指示貫徹到底，與總部財務管理協調，協調發展，充分發揮集團財務資源的最大效率，充分發揮財務管理職能，確保當地業務的健康發展，合理安排當地業務目標和策略，合理避稅，規避風險，制定合理的轉移價格。
這些目標的制定側重於兩個方面:壹是集團利益和長遠利益；壹個是局部利益，利益分配；因此，諾基亞可以耐心細致地進行整體布局，將成熟的金融管理模式進壹步擴展或克隆到中國，形成全球壹體化的金融管理模式和統壹戰略。
從上述目標設定、架構構建和實施步驟可以看出，其采用的財務戰略全球擴張模式完全仿照技術轉移的模式；壹個成熟的跨國公司在制定中國金融戰略上煞費苦心，也值得借鑒。
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