華能公司* *員工2080人，總資產654.38+0.56億元。2008年銷售收入8.7億元，利稅2.2億元。壹位總經理和三位副總經理組成領導小組，在中國設有分公司，在M國設有有限責任公司。兩個單位都實行獨立核算，重大決策、命令、指揮都集中在華能公司壹級。其組織結構如下圖所示(略)。
2008年以來，受全球金融危機的影響，加上華能公司所屬的境內外兩家公司各自為政、部門主義傾向嚴重，兩家公司的經營狀況越來越不利於企業的發展。為了扭轉公司經營的被動局面，提高公司整體經營的經濟效益，華能公司總經理、B有限公司董事長華某組織三位副總經理、A分公司領導、B有限公司領導及董事會成員、兩家公司的部門負責人共同商討經營策略。經過多次討論，大家達成共識，公司組織架構要調整。
2008年6月5438+065438+10月，華能公司總經理辦公會議研究決定，B公司董事會同意將分公司、子公司層面的管理職能與總公司層面的管理職能合並。華能公司由1名總經理、5名副總經理和4名“總工程師”組成，直接行使原A分公司和B公司領導班子的全部管理權，同時剝離了兩家公司的R&D和後勤部門。
2009年6月5438日至10月，華能公司對組織架構進行了調整。由於各管理崗位負責人員責權利的統壹和工作意識的提高，企業管理逐漸回到高速發展的通道。
根據以上信息，回答下列問題:
真題(2009年71號案例分析)
1.根據我國企業規模分類標準，華能公司屬於()。
A.小型企業
B.中型企業
C.大型企業
D.超大型企業
真題分析
大企業的標準是員工2000人以上，銷售額3億元以上，總資產4億元以上。所以，這個問題的正確答案是c。
真題試題(2009年案例分析題72)
2.2009年6月5438+0日之前，華能公司采用的組織結構屬於()。
A.線性類型
B.功能系統
C.線性函數系統
D.除法系統
真題分析
因為它有分公司和子公司，屬於事業部制。所以，這道題的正確答案是d。
真題試題(2009年案例分析題73)
3.就華能公司決策層而言，組織架構調整前後管理層、責權利的變化主要表現為()。
A.管理範圍擴大
B.增加決策責任
C.甲、乙兩家公司的控制權增加了
D.決策效率降低
真題分析
以前是壹個總經理，三個副總經理，現在是五個副總經理，四個總師。所以管理範圍加大了。決策效率提高。所以，這個問題的正確答案是公元前。
真題(2009年案例分析題74)
4.華能公司調整組織結構等活動屬於()。
A.企業制度創新
B.企業技術創新
C.商業創新
D.企業管理創新
真題分析
這種調整與技術或管理無關。所以，這個問題的正確答案是AD。
真題(2008年案例分析第壹題，71-74題)
A公司成立於1998年8月，擁有員工890人，總資產2.6億元，年均資產回報率為12.5%。公司管理規範，人才儲備充足，但上遊資源不足。B公司成立於2004年6月，員工569人，總資產8400萬元。由於經營不善，公司發展緩慢，年均資產回報率5.3%，但上遊資源充足。A公司和B公司是同壹個競爭性行業的工業企業。面對日益激烈的行業競爭，2006年6月，A公司與B公司合並成立C公司，C公司成立後新增員工65人。新公司的組織特點如下。2008年底，公司資產增加4600萬元，銷售額達到2.8億元，年均資產回報率為l9.3%。
根據以上信息，回答下列問題:
真題
5.根據企業規模分類標準，C公司屬於()企業。
A.小的
B.中型的
C.大規模的
D.太大的
真題分析
本題涉及的考點為企業類型。根據企業規模，企業可分為大型企業、中型企業和小型企業。最新的企業劃分標準是按照員工人數、銷售額、總資產來劃分的。比如工業企業，大企業需要有2000人及以上，銷售額3億元及以上，總資產4億元及以上；中型企業員工3-2000人，銷售額3000，270-300000元，總資產4000-400000元。小企業員工300人以下，銷售額3000萬元以下，總資產4000萬元以下。很明顯，C公司屬於中型企業。
所以，這個問題的正確答案是b。
真題
6.C公司的組織形式是()。
A.線性系統
B.功能系統
C.線性函數系統
D.矩陣管理系統
真題分析
本題涉及的考點是企業組織形式。直線職能制是為各級領導設立職能部門或職能人員，作為主要領導的參謀和助手，發揮其專業管理作用；職能部門有權對基層運營部門進行指導和監督，但壹般沒有指揮權，指揮權由企業各級主要領導行使。C公司既設置了職能部門，又設置了中層職能部門或人員，故本題正確答案為C。
真題
7.在C公司的組織中，職能部門可以對基層運營部門行使權力()。
A.指導權
B.命令
C.監督權
D.決策權
真題分析
本題涉及的考點是線性函數系統的特征。直線-職能制的特點是指揮權和指揮權集中在企業層面，職能部門有權對基層運營部門進行指導和監督，但壹般沒有指揮權。所以，這個問題的正確答案是AC。
真題
8.甲公司與乙公司合並的策略屬於()。
A.前向壹體化戰略
B.後向壹體化戰略
C.多元化戰略
D.橫向壹體化戰略
真題分析
這個問題涉及的考點是整合策略。以用戶為導向為前進方向，取得經銷商的所有權或加強對經銷商的控制，稱為前向整合。獲得供應商的所有權或加強對供應商的控制被稱為後向整合。前向壹體化和後向壹體化壹般稱為縱向壹體化。橫向整合是指獲得同行業競爭對手的所有權或加強其控制力。所以，這道題的正確答案是d。
真題(2007年765438號案例分析+0-74)
壹家內燃機公司的高管長期關註的壹個問題是，生產車間的工人對自己的工作不感興趣，產品質量還得實驗室來保證。在生產線的末端，公司增加了壹個技術水平高的團隊來解決質量問題。因為這種方法成本高，質量問題主要是裝配誤差造成的，所以公司很多人對這種後處理方法的使用非常不滿意。當然，不可否認有些錯誤是設計不合理造成的。
公司總裁召集主要部門負責人開會，研究如何解決這個問題。生產經理劉偉斷言這些問題與工程設計有關。他認為，只要在工程設計中對零部件和整機結構進行充分細致的設計，很多質量問題就不會發生。他還責怪人事部門沒有更仔細地挑選工人，沒有讓使用員工的部門參與挑選工作。他特別指出，裝配工人的離職率每月高達5%，周壹的曠工率往往達到20%。他認為，沒有壹個生產部門能用這樣的勞動力有效運轉。
總工程師王軍認為部件和整機結構設計得很好。如果標準要求更嚴格的話，生產起來會非常困難和費時，內燃機的成本也會大大增加。
人事經理劉誌峰從多方面解釋了人事問題。首先，在公司的人事上，她所在的部門對公司的用工和留人幾乎沒有或者根本沒有控制權。其次，車間裏的工作很單調很辛苦，公司除了收工資，不要指望工人對這種工作有興趣。但是劉誌峰說，她相信公司能夠找到提高員工興趣的方法。如果勞動者承擔的工作範圍能夠擴大，必然會有高質量的工作和較低的缺勤率和離職率。她建議公司做兩件事:壹是讓工人掌握幾項操作技能，而不是只做壹個簡單的動作；第二，工人每周輪流換班，從生產線上的壹個崗位到另壹個完全不同的崗位，可以給工人提供新的更有挑戰性的工作。
人事經理的建議很快被采納並付諸實施。令大家驚訝的是，工人們對新計劃表示了極大的不滿。壹周後，工人罷工，裝配線關閉。工人們聲稱，新計劃只是壹個管理伎倆——讓他們比以前做更多的工作，並培訓他們取代其他工人，而不增加工資。
9.該企業在產品生產過程中，在生產線末端增加壹個技術小組，專門解決質量問題，這種行為屬於()。
A.地面控制
B.反饋控制
C.前饋控制
D.分散控制
真題分析
本題涉及的考點是管理的控制功能中的控制類型。很明顯，在生產線的末端，增加壹個技術水平高的團隊來解決質量問題，屬於後處理，也就是反饋控制。而分散控制需要多個相對獨立的子系統，不符合問題。所以，這個問題的正確答案是b。
10.企業各部門對質量責任和原因有不同的看法和爭議，這些爭議反映了()。
A.“經濟人”的假設是正確的，人們總是傾向於推卸責任。
B.企業各部門之間缺乏協調
C.企業內部長期存在的矛盾加劇。
D.設計部門和生產部門的意見總是很難統壹。
真題分析
本題涉及的考點是管理學中組織內部協調的知識點。組織內部的協調主要包括各種生產要素的協調、企業與股東關系的協調、組織內部人際關系的協調。這種情況下，在討論問題的過程中，各部門互相推諉責任，可以說明企業各部門之間的協調不好，同時企業內部長期存在的矛盾有所激化。在這種情況下，企業各部門之間長期缺乏溝通與合作，正確選項是BC。“經濟人”假設是古典管理理論的基礎，後來被“社會人”假設所取代。其實，金錢並不是企業管理中激發員工積極性的動力，而是人與人之間的友誼、安全感、歸屬感等社會心理欲望的滿足。案中的爭議不僅是經濟人假設的反映，而且D項的內容過於絕對化。
11.人事經理劉誌峰試圖通過改變工作方式和擴大工作範圍來提高員工的興趣，這屬於雙因素理論的()。
A.健康因素
B.激勵
C.利益因素
D.工作因素
真題分析
這個問題的考點是雙因素理論，試題有偏。雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格在1959中提出的。通過調查，他發現，讓員工滿意的，屬於工作本身或者工作內容；讓員工不滿意的都是工作環境或者工作關系。他稱前者為激勵因素，後者為醫療保健因素。在這種情況下，改變工作方式和範圍屬於工作本身和工作內容，所以這個問題的正確答案是B，即激勵因素。
12.人事經理劉誌峰提出的建議沒有達到預期效果，最可能的原因是()。
A.它並沒有改變作品本身枯燥的現實。
B.未能提前與工人充分溝通。
C.工人的素質太低了
D.其他部門的經理不合作。
真題分析
本題涉及的考點是管理職能上的協調。從案例來看，由於事先沒有與工人進行充分的溝通，工人對方案產生了誤解和抵觸，因此很難達到預期的效果。案例中沒有強調其他因素，所以這個問題的正確答案是b。