(壹)投資決策過程中的問題
1，對投資項目的審查不嚴格，缺乏投資效益的概念。項目前期研究階段內控不嚴，建設單位存在追求局部和短期利益。為了得到項目的批準，可行性研究報告中的相關數據傾向於修改。目前產量和成本指標是硬指標，投資效益是軟指標。這使得項目投資的產出效益難以最大化。
2.設計預算控制不嚴，存在設計浪費。由於設計單位的管理制度和收費存在問題，設計人員往往經濟核算觀念淡薄。第壹，保守設計沒有風險，責任不大。第二，按照設計預算收費可以增加收入，何樂而不為呢？
3、項目投資計劃下達滯後。目前，油田投資項目已通過二級單位進行可行性研究，油田已獲準建設。這些計劃每季度發布壹次。很多投資項目在發布設計後，已經錯過了有利的施工季節，或者施工條件發生變化，導致施工計劃變更，投資規模增加。所簽發的批準書已經失去了指導和監督投資項目的意義。
(二)施工準備階段的問題
1，設計單位缺乏有效競爭。目前，油田有自己的工程研究設計機構。這些設計單位雖然具有熟悉當地油田情況、資料齊全、聯系方便等優勢，但實際上已經形成了設計壟斷。由於缺乏競爭，設計理念陳舊，缺乏創新，設計質量難以保證。
2.施工隊伍管理存在諸多問題。油田為內部團隊提供了壹系列保護政策，投資項目優先由內部團隊完成。雖然這些單位經過改革，在內部管理結構上進行了壹系列市場化的調整，但由於雙方都在油田的框架內，甲乙雙方的關系很難理順。建設單位與關聯交易施工單位發生糾紛時，不是按照市場規則，而是由油田相關職能部門協調，往往成為糾紛，嚴重影響效率。
(三)項目建設階段存在的問題
1.項目管理職能部門之間缺乏有效的協調機制。油田企業雖然引入了科學的管理方法，但並沒有真正落實，甲方的項目經理和項目組流於形式。職能由各職能部門行使，參與單位和部門較多。各單位工作復雜，協調工作難度大，工作進度慢。
2、工程質量和進度控制薄弱。由於投資項目多，甲方項目質量管理人員管理過大，項目進度管理嚴重滯後。有工農關系復雜等外部環境原因，也有體制等內部原因。為了掩蓋問題，有時甚至編報虛假竣工結算資料，完成去年的投資計劃。
(D)項目完成和總結階段的問題
目前，油田建設項目建成後，沒有對項目決策、建設管理和投資效益的綜合評價和考核體系，即使後評價的結論是項目已經失敗，個人或單位也無需為此承擔相關責任。
二，改進油田投資項目管理的建議
通過對油田項目管理過程中存在問題的分析和診斷，結合勝利油田投資建設項目管理的實際情況，提出了改進項目管理的建議。
(壹)投資決策階段管理
1.利用內部控制機制確保可行性研究報告中數據的準確性。
利用ERP規範項目可行性研究報告的審批流程，將方案的主要經濟技術指標作為內控體系的關鍵控制點，在開發數據未獲批準、項目經濟指標低於系統設定的最低限額指標的情況下，ERP系統中設計業務部門對開發數據的審批流程不會轉移到計劃部門啟動項目審批流程。
2、設計責任制的實施
下大力氣搞好定額設計，徹底改變概算超概算、預算超概算、決算超預算的局面。限額設計是根據批準的可行性研究報告和投資概算控制初步設計和概算，根據批準的初步設計概算控制施工圖設計和設計概算，確保概算不超概算，預算不超概算。要求設計人員明確各專業、各工序的定額目標，實行過程管理，統壹技術與經濟，改變設計過程中不算賬，設計後才知道決算的現象。
3.優化投資決策內控流程，提高決策效率。
油田建設項目鉆井往往是滾動部署，鉆井工作量早已投入到項目評估甚至編制中。因此，需要建立相應的計劃下達模式，將開發部門打井的部署過程納入ERP管理範圍。預鉆的鉆井經開發部審批後，轉入計劃部審批節點，所需資金在ERP系統中盡快下達，既加快了鉆井工作效率，又避免了鉆井完成後延遲結算的弊端。
(二)建設項目前期階段的管理
1.開展方案評選，引入競爭機制。
要從根本上解決項目設計質量問題，必須引入競爭機制，將設計招標納入內控的控制點，對壹、二類等重大投資項目的設計進行公開招標，將工程設計招標流程加入ERP流程，否則不會轉入設計合同簽訂流程。
2、嚴格項目建設招投標。
對油田內部市場的保護不是落後保護。油田開發面臨著殘酷的市場競爭，需要提高投資效益。因此，內部市場的建設必須實行招投標，促進競爭機制的完善。對勝利油田的ERP流程進行了改進，在ERP系統中增加了項目招投標流程。招標部門根據相關權限在系統中審核後，根據招標結果進入合同簽訂流程，相關招標程序由ERP固化。
(3)建設項目實施階段的管理
1，項目監理委托制，充分發揮監理效能。
在油田建設項目監理中，甲方人員沒有賦予監理工程師必要的項目管理權，導致監理工程師無法正常行使其職能。在內部控制過程中，應將監督納入項目管理的關鍵控制點進行強制操作，並通過ERP固化流程。
2.利用計算機網絡計劃技術，通過ERP實施進度控制。
ERP軟件具有強大的作業調度功能，但在勝利油田ERP實施過程中沒有得到很好的開發和利用。目前，油田建設過程的管理比較混亂。利用計算機網絡計劃技術，合理確定各工序的重疊關系和作業順序，通過ERP制定詳細的工序調度流程，自動生成各階段的施工、質檢、材料發放、庫存、結算等計劃，提高作業效率，規範整個施工過程。
(4)竣工總結階段的管理。
1，實行問責制，嚴格監督和考核項目運行。
據調查，國外大部分石油公司實行集中投資管理，基本建設程序和我們差不多，我們的規定在很多方面更加細化和規範，但我們的實施效果並不理想。造成這種情況的重要原因是他們不是在爭取項目，不是在內部投資。每個項目都是以效率為基礎的。如果項目不成功，領導要明確，如果幾個項目或重大項目不成功，可能會被免職。而我們過去的項目質量和投資效益的高低，與各級領導的榮辱升遷沒有直接關系，對企業和員工的利益影響不大，客觀上造成了爭項目、要投資、投資效益低的局面。因此，提高投資效益的關鍵是落實投資責任制，而落實投資責任制的關鍵是檢查和兌現。所以我們做好了項目後評估，即項目建成投產壹年後，對項目的實施效果進行評估。其主要功能有三個方面:壹是讓相關人員知道，他們的業績將被衡量、報告和評估，這與沒有評估有很大不同；第二，總結經驗教訓，為今後的改進指明方向；三是向各級領導反映下屬的工作狀態，為他們采取獎懲措施提供依據。建議將項目後評價作為內部控制的壹個關鍵控制點，並建立固定的組織來保證。投資規劃管理部門應承擔起項目後評價的領導和組織責任。為確保評估過程的獨立性，應邀請獨立的第三方咨詢機構或專家進行後評估。項目後評價的績效考核機制嚴重。油田新成立的內控中心要根據後評價結果，承擔相關機構和個人的績效考核責任，對重大決策和管理失誤的機構和個人實行責任追究制。
2、實行項目咨詢評估責任制
第壹，要選擇相對獨立、權威的評估機構。二要選擇作風正派、業務精通的評估專家。第三，結果要有記錄，可追溯。評價單位、負責人和評委對評價意見承擔相應責任。第四，相關管理部門和決策領導要尊重評價意見。原則上，對於沒有經過評估的項目，不做決策。有效推進科學民主決策。