2月26日，37歲的陳繼華在國家會計學院的講臺上當選“2004年中國CFO年度人物”。
陳現任中國鋁業股份有限公司(2600。HK)。支撐他獲得上述榮譽的，是他和他的中國鋁業公司(以下簡稱中鋁集團)所取得的驕人業績。從2001年2月成立，陳和他的同事們用了不到4年的時間，成為今天氧化鋁行業的中國第壹、世界第三。
四年來，中鋁公司創造了中國國企史上罕見的業績:將體制內的“七廠壹院”整合為資產關系高度集中的大型國企，完成兩次海外上市，集團關聯企業增至90余家，總資產由最初的200億元達到500億元。
“沒別的，主要是因為中鋁有壹套獨特的集中財務管理體系。”陳繼華這樣告訴記者。
從重組到上市
“沒有財務集中，中鋁的制度建設就是壹句空話，”中鋁財務部綜合部經理張占魁說。"財務集中對中國鋁業的制度建設起到了示範作用."
“財政集中”的主要執行者是陳繼華。用陳繼華和他的助手們的話說，他們都“親身經歷了整個過程”——1998，雖然全國六大氧化鋁生產企業都由中國有色集團公司管理，但都是獨立法人，獨立經營，獨立核算。產品分別定價，相互之間存在惡性競爭。這壹年，中國的鋁行業整體虧損。
有色行業作為國有企業三年脫困的重點行業之壹，已經進入整體轉型階段。當時國務院決定撤銷中國有色金屬工業總公司，成立中國有色金屬工業局。與此同時，鋁行業的重組上市已經提上日程。初步計劃是在有色行業建立銅、鉛、鋅、鋁、稀土三個集團(全是上下遊壹體化集團)，然後單獨上市。
然而，三大有色金屬集團只存在了壹年。2000年8月，這壹框架被撤銷。幸運的是，中國鋁業沒有忍住。
當年9月28日，中國鋁業公司海外上市動員暨培訓會在北京召開。會上，國有重點大型企業監事會主席、國家有色金屬工業局副局長、中國鋁業公司籌備組組長郭聲琨宣布，中國鋁業公司資產重組暨境外上市工作正式啟動。
2000年，國務院正式決定重組中國氧化鋁工業，成立中國鋁業公司。郭聲琨為組長牽頭整合。
2001年2月，中國鋁業公司成立並上市。隨後，公司重組“七廠壹院”(山東鋁業公司、山西鋁廠、貴州鋁廠、平果鋁公司、青海鋁業有限公司、中州鋁廠、山西碳素廠、鄭州輕金屬研究所)。
然而，由於這些企業的特點，上市的步伐壹直很慢。
就是在這個時候，郭聲琨找到了陳繼華。2001年5月，33歲的陳繼華放棄了其他公司優厚的待遇，被聘為中國鋁業公司財務經理，協助主抓中鋁海外上市的財務工作。很快，陳繼華和他的同事們根據公司的資產和經營狀況以及國際資本市場的特點，組織了海外上市計劃。
2001、111、12年，中國鋁業終於成功在紐交所和HKEx上市，中國鋁業成為“9.11”之後第壹家在海外上市的中國公司，也是第壹家在美國上市的亞洲公司。這個日期距離中國鋁業股份有限公司成立只有三個月..
海外上市為中鋁迎來了新的機遇，但上市後中鋁高管肩上的擔子似乎更重了。
為了準備上市，中鋁最終剝離了服務資產和人員，用於上市的中鋁股份濃縮了其全部精華:上市部分銷售收入654.38+07.66億元，凈利潤25.26億元；留在母公司的6543.8+000多億元資產，2000年實現銷售收入只有22億元，實際虧損達到8.07億元。
這意味著，為了實現“脫胎換骨”的願望，上市壹次是不夠的，中鋁需要再次整合。
紐約上市三個月後，新壹輪整合正式開始。
基於上市的順利完成，郭聲琨毫不猶豫地將財務整合的權力交給了陳繼華。作為中鋁的CFO，陳繼華深知當時企業面臨的諸多問題:中鋁分散的公司不僅擁有獨立的法人地位、完整的人權和財權，而且擁有龐大的資產(壹般是數十億)和大量的員工(壹般是數千人)，已經成為當地經濟的中流砥柱，高層也與政府關系密切。他意識到，中鋁的改革必須優先考慮財務管理體制的改革。
2002年5月，中鋁財務部召開名為“新時代”的財務工作會議，宣布總部將按照海外上市的要求和中鋁公司的整體部署，建立集中的財務管理體系，實行垂直管理架構:財務人員統壹管理和考核，向分公司派駐財務經理或財務總監，直接向總部負責；同時，中鋁公司總部財務部門大力推行全面預算管理，實行資金統壹管理和調度，采取收支兩條線，制定統壹的會計政策和核算方法，建立統壹的資本性支出財務管理制度。
中國鋁業集中統壹財務管理正式啟動。
之後中鋁確定了新的管理模式:壹個管理中心(公司)、兩個業務板塊(氧化鋁和原鋁)、三個管理層級(公司、業務板塊和分公司)。在這樣的框架下，公司總部統壹銷售，統壹采購主要原材料，各分公司作為生產成本中心對待。這意味著原來的獨立企業將變成真正的生產車間，車間負責人不再直接掌控任何財力。
將改革進行到底
“事實上，改革充滿艱辛。”中鋁壹位內部人士表示。
中鋁在改制中做的第壹件事，就是在法律上取消了原省公司的獨立法人地位，改為分公司。
為實現這壹目標，中鋁領導層統壹思想後采取了壹系列果斷措施，包括進行新的人事調整:原貴州鋁廠廠長被任命為黨委書記；青海鋁廠廠長調任北京；長城鋁業總經理調任北京；中州鋁業公司的負責人於1997年退休。上面提到的所有空缺職位都由新人填補。
地方分支機構的“序號”很難取消。在這個過程中，中鋁集團采取的策略之壹就是“換人不換心”的鐵腕。
壹位親身參與改革的經理回憶，在整合資金時，他們“決定對資金實行統壹管理，將資金全部集中在北京”，但習慣於獨立企業運作的分公司認為，要調動自有資金。在這種情況下，總公司的“鐵腕”勢在必行。
比如這個人說青海分行當時資金最多。中鋁當天先打電話給他們匯了款，青海沒有理會。於是當天下午，中鋁財務部起草了壹份文件，告訴對方必須在下午4點前將資金匯出，否則壹切後果由對方承擔。結果不到5點，對方就把資金全部打過來了。
這樣，中鋁也成功地把獨立子公司變成了中鋁的子公司。當子公司成為分行時，需要註銷原子公司的賬號。整合前，中鋁的賬戶大概有幾百個。整合後，每個分行只需保留壹個收入賬號和壹個支出賬號。
把子公司變成分公司，是中鋁重組中最難的任務。“這七個廠是當時當地最大的自救企業，鄭州輕金屬研究所是迄今為止世界上最大的。現在壹下子就把他們變成中鋁的壹個分公司，財權就廢了。誰願意？”上述與會人士表示。
但是改革不能停。分公司成立後，中鋁發現分公司財務人員不集中，分公司及下屬廠礦都有財務，很多財務情況不透明。於是，2003年6月5438+2月的最後壹天，中鋁召開會議，陳繼華決定將各分公司下的財務人員全部集中到分公司，分公司的主要財務負責人也由總部任免。首先，分公司財務經理由總部任命，分公司財務負責人由分公司財務經理提名並向總部推薦，由總部執委會任命。分公司財務經理不再有任免權。
在財務人員集中後，中鋁進壹步采取“緊縮”措施，在會計層面實現“壹級會計”制度。原來從車間到分廠再到總部的每壹個環節都有壹級核算，也就是說壹個公司的財務報表只能通過三級匯總上報總部，而三級匯總到總部後，這些報表上的數據基本上就變得無法識別了。
為了徹底改變這種狀況，中鋁在2003年初就做了壹個規劃，就是到2004年底，所有的公司都要實行壹級會計，即分公司任何地方的每壹筆賬都直接記錄在分公司總部，所有分公司都要配備與總部聯網的電腦，這樣分公司的每壹筆業務都可以隨時被總部看到。這樣，中鋁通過層層上報，徹底解決了分公司的篡改問題。
此後，中鋁逐步對公司的財務預算和績效管理進行全方位改革，於是經過兩年大刀闊斧的整合，中國鋁業從各自為政的狀態步入了強大的聯合時代。2004年，與公司成立時的2001相比，中國鋁業公司主營業務收入增長1.36倍，利潤增長4.54倍。？