但在實踐中，崗位價值的評價過程和結果總會受到員工的質疑，其評價的客觀性和合理性也會受到質疑。尤其是壹些自身利益受到崗位價值評價傷害的崗位和員工，更是不滿意的主體，會嚴重影響薪酬改革的順利進行或者人事的動蕩。
應該從幾個角度來看這個問題:對崗位價值評價的因素和標準的認識:崗位價值評價形成了很多種評價工具和標準，都有其合理性，但我們不得不承認，每種工具都有其局限性，只能解決* * *問題，不能充分考慮各種個性問題，而且每個企業都有自己的個性特點，所以評價方法的采用壹定會采用。壹些咨詢機構在評估企業的崗位價值時會根據企業的關鍵點進行壹些定制化的標準調整，並且不能保證其絕對的公正性，可以考慮各種因素，這就給員工質疑評估標準留下了空間。
對評價標準理解的壹致性:即使是接受過系統培訓、有充分實踐經驗的專家顧問，在工作評價中對同壹崗位、同壹因素也會有不同的評價導向和量化評分，更不用說對企業人員的評分評價了。
對崗位工作的理解和認知是不壹樣的:崗位價值評估的基礎是“崗位描述”，但客觀來說，尤其是中小企業，崗位的崗位描述往往不清晰、不準確，不同的人對同壹份工作的理解會有很大差異，即使妳加以引導和改進，也很難達成壹致。妳可能覺得這樣工作很難，但別人會覺得很壹般。而且各有各的道理。甚至在評價中，會有壹些不清晰、不明確的價值點，因為企業的壹些業務不規範，所以非常驗證和界定。
這些因素為員工對工作價值評價不滿意的爭議留下了空間，他們總能找到不滿意的理由來質疑評價結果。企業在進行崗位價值評估時，財務經理對評估結果提出嚴厲質疑，因為企業存在壹些不規範的地方，財務經理認為自己負有很大的法律風險責任，這在崗位說明書中無法表述，但也無法得到中高層的認可。另外，企業沒有財務總監這個崗位，財務經理認為該崗位要承擔融資等職能，復雜性和創新性都很高。但中高層管理者都認為，企業的財務經理雖然具有融資職能，但實際上融資的主要操盤手在最高層，財務經理比較配合，只是在個別節點會有壹些困難，但評價不高，因為評價結果無法統壹，財務經理又因為各種原因影響薪酬體系的繼續設計。
為了解決這個問題和評價過程的公平性，首先要盡量讓各個業務層面的員工參與進來，對評價標準進行分析和討論，首先要保證對標準的認可。
在評估中，也要讓各方參與進來，而不僅僅是少數高管和專家的力量，可能會造成大量的工作量和溝通問題，但暴露前面的問題遠比彌補後面的問題好。我在負責壹家企業的薪酬改革時，我們要求每個員工先按照標準對自己的崗位進行評價，然後讓崗位員工統壹各個因素的評價結果，再逐項對比評價小組的評價結果。實際結果大多壹致，但個別因素會有較大差距。我們要求評估小組和員工分別陳述他們評估這壹因素的理由。最後我們通過討論達成了共識，看似花費了很多時間，但討論的過程實際上是管理者和員工相互溝通的過程，因為我們每個人對崗位的理解可能都不壹樣，而這種溝通更有利於對崗位的理解和界定，也避免了員工和領導的理解出現偏差，導致績效考核結果不壹致。
這家企業最後的調薪結果，最後讓我們覺得不可思議。薪酬改革的結果是，公司整體薪酬水平沒有提高，有的崗位提高了，有的崗位降低了，即使降低的崗位也沒有引起騷動。最有代表性的崗位是庫管員崗位，因為經過考評，庫管員崗位工資標準下調了很多，但是三個庫管員沒有壹個人為此大驚小怪，而是來找我，問如果還想拿原來的工資水平怎麽辦。最後，通過調整倉庫保管員的工作範圍和對各種工作的參與程度，增加他們的貢獻，獲得更多的收入。結果還是很好的，我們擔心的人事動蕩並沒有出現。
當然，也會有壹部分人的利益會受到很大影響，企業也沒有辦法完全回避。這些人要特殊處理，不能簡單處理。眾所周知，壹般來說，會計的評價會高於出納，甚至有些單位會相差很多。但由於某些原因，企業中出納的工資比會計工資高30%。經過崗位評價，出納的最高崗位工資標準達不到此人目前的工資水平，其能力評價也只是中等範圍。和老板深入溝通後，由於壹些特殊原因，出納的收入有特殊因素，但為了不違反薪資規則，我們按照正常情況對崗位進行了評估和定級，多余部分給予特殊津貼。
最難處理的是過去工資不合理，導致原始收入高。但評價後崗位評價結果很低，個人沒有特別的價值貢獻。如果按照考核結果，工資會大幅度降低，會造成激勵阻力。如果不降，會引起別人對薪酬公平性的質疑，不利於組織管理。對付這些人的關鍵是企業的文化。壹般來說，企業犯的錯誤應該由企業承擔。養了他們，就把他們趕走了。這種簡單粗暴的處理方式並不可取。我們應該盡力保持它們或者不要過多地減少它們。另外，要和這個人進行有效的溝通，讓他明白自己的貢獻和薪酬的不匹配，明白公司所做的努力和付出，和他溝通建立績效改善計劃，約定改善周期，並提供各方面的指導和支持，然後慢慢進行調整，避免過度激勵的矛盾。壹般來說，員工都是講道理的，但是對於那些確實不講道理的員工，企業沒必要考慮太多，該行動就行動。