世界級的公司已經脫離了通過分析簡單的功能指標來衡量物流績效的方法。他們總是從公司整體和供應鏈的角度來制定和部署物流戰略，通過公司在渠道聯盟中的表現來衡量和控制物流績效，監督物流資源的分配。以下是我關於如何管理物流成本的知識。歡迎閱讀。
壹，績效管理的定義
績效管理顧名思義，就是解決使無形資產有效創造價值的問題，針對的是對知識、技能和人的管理。績效管理不僅是典型的企業人力資源管理問題，也是戰略管理中非常重要的有機組成部分。
績效管理強調對過程的監控，通過對行動過程中各種指標的觀察和評價來保證戰略目標的實現。這不是目標管理，而是事實管理(MBF)。因此，隨著績效管理的出現，企業戰略不再是企業決策層少數人的任務，而是從CEO到每個員工的事情。
二，績效管理的概念框架
目前廣泛使用的績效管理框架主要是關鍵績效指標(KPI)和平衡計分卡(BSC)方法，這種方法在中國應用並不廣泛，尤其是在中國的物流和物流相關企業中。
KPI的本質是指出企業績效指標的設定必須與企業戰略掛鉤，“關鍵”壹詞的含義是指某壹階段企業戰略中最需要解決的問題。例如，在壹個超常規增長的企業中，業務的快速增長帶來了組織架構的快速擴張，員工隊伍的膨脹，管理和技能的短缺，流程和規範的不完善成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題已經成為現階段企業具有戰略意義的關鍵點，績效管理體系必須相應地設計解決這些問題的管理指標。
根據赫爾茨貝格的“激勵與保健”理論，我們可以將現有的KPI指標分為兩類:協調、控制和激勵。協調與控制部分是指最高管理者采取什麽管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴密性、時間的分配、管理重點等。)，壹般包括“人力資源計劃/流程”、“財務控制和計劃/流程”、“運營控制和計劃/流程”，可以通過評價結果直接衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀和信念”屬於激勵部分，是指高級管理層為激勵整體管理團隊而采取的明確的激勵措施，壹般不容易評價。
根據中國物流企業的組織設置、物流組織定位和國外物流公司的最佳做法，物流績效的管理最好是以物流能力為核心，以供應鏈成本和終端客戶滿意度的敏感性分析為基礎，以公司在物流部門的績效評價為基礎。具體的測評體系可以由三部分組成:供應鏈物流能力測評、公司物流績效測評和物流部門績效測評。
三、供應鏈物流能力評估
1)供應鏈統壹
要努力統壹協調供應鏈運作和終端客戶的滿意度，要求物流角色專壹，利益共享，強調物流渠道的連接。
2)信息技術
信息技術是應用硬件、軟件和網絡來改善物流信息，強調可變性和集成性。
3)信息共享
職能件與供應鏈合作夥伴之間交換物流戰略和戰術數據的信息共享願望，強調物流和財務信息共享的形式和比例。
4)聯系人
聯系是關於交換和應用信息的能力。
5)標準化
標準化就是不斷尋找物流實踐在組織間應用的能力，需求與行業標準保持壹致。
6)簡化
降低物流流程和關系的復雜性。
7)紀律
實現高度的標準化和簡化，並追求相同的操作原則和程序。
四、公司的物流績效考核
1，物流成本評估
物流部門獨立成為利潤中心後，物流成本考核更直接與產品事業部或銷售部門掛鉤，考核產品事業部或銷售部門發生的物流成本。衡量公司物流績效最直接的就是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年材料總成本/年銷售額。
這裏的物流成本是完成壹項具體物流活動的真實成本。企業計入的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本。因為沒有標準的統計和成本劃分，很多隱性的物流成本被歸為生產成本和銷售成本。科學的物流成本應以物流活動為基礎，所有與完成物流職能相關的成本都應納入作業成本分類。
1，存貨周轉率
庫存周轉率=年銷售額/平均庫存水平
存貨周轉率越高，產品銷售越好，存貨占用的資金越少。以食品企業為例，根據2002年國內食品企業的銷售數據和庫存數據，目前企業的庫存周轉率在50左右，已經達到了較高的周轉水平。在未來的組織中，存貨周轉率的主要考核對象應該是產品部門。
2.客戶服務水平
客戶服務水平主要是針對產品事業部或銷售部門的評價指標。
訂單滿足率
訂單的“滿意率”=現有庫存可以滿足訂單的次數/客戶訂購的總次數。
即對於客戶訂單中需要的商品，現有庫存可以滿足訂單比例。每個配送中心的庫存應達到95%的滿意率。而在配送中心通過調貨補充庫存的情況下，很難達到這個比例。美致公司的調查結論反映，華東地區庫存平均可用率僅為80%，在各地區壹直運行良好，西部地區平均可用率甚至不足50%。
訂單和交貨之間的壹致性
訂單和交付的壹致性被認為是生產企業和服務企業中最重要的因素。主要經營指標是無差錯交貨率。
無錯交貨率=當月按客戶訂單交貨數/當月交貨總數。
在實踐中，我們應該確保我們能夠正確地按照客戶的訂單交付貨物。在調查中我們也知道，客戶最關心的就是這個，所以不按照客戶的訂單發貨，會對企業的服務形象造成最大的損害。因此，在發貨前，需要根據客戶的訂單反復檢查交付的貨物是否符合客戶的要求。從這個角度來看，企業在配送中心設置訂單經理的崗位是非常必要的。有專人跟蹤，從源頭上保證訂單的傳遞和準確性，降低訂單出錯概率，將大大提高公司的服務水平。
及時交貨率
及時交付率=當月按時交付的汽車數量/當月交付的汽車數量。
目前很多產品的配送時間可以達到短途次日送達。解決方案是在重點城市和區域設立區域配送中心，對有能力接車的壹級批發商和二級批發商直接配送，在區域內其他省份設立二級配送中心，支持在縣、鄉、鎮開展的深度配送策略，進行更小批量的配送。
貨物損壞率
貨物損壞率=當月損壞貨物價值/當月發送貨物總值。
該指標用於衡量商品在配送給顧客過程中的損壞率。壹般最高限額為5%，很多破損案例發生在貨物裝卸過程中。在出貨高峰期，沒有足夠的裝卸力量，導致發貨速度慢，破損率高。建議的解決辦法是在銷售旺季的出貨高峰期租用叉車，以降低破損率，提高裝卸速度。
投訴數量
承運人幫助企業將貨物交付給客戶，因此承運人在將貨物交付給客戶的過程中代表著企業的服務形象。在這個過程中提供盡可能多的服務，會提高客戶對企業的忠誠度，但是配送中心最常抱怨的就是在把貨物交給客戶的過程中服務不到位。針對客戶投訴，我們的建議是，企業要細化與承運商的服務協議，明確提出幫助卸貨、到貨前通知客戶、代收退貨、未來可能的貨款催收等基本服務。
五、物流部門績效考核
物流部門作為利潤中心，其績效評價主要是在壹定的物流費用率下，對物流銷售收入和客戶服務水平的評價。
1，後勤部收入考核
物流總收入。物流總收入=年度物流服務總收入/年度物流服務總支出。
物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。
物流部門收入=(物流總收入)×物流費用率權重×修正系數
雖然物流部門是利潤中心，其利潤貢獻最直接的衡量標準是銷售收入，但是為了達到降低物流成本的目的，物流的銷售收入必須在壹定的物流費用率，超過規定的物流費用率就需要對該部門的收入進行折現(這裏的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用和管理費用，不包括庫存費用等。).如果實際物流費用率遠高於標準費用率，超過權重上限，則部門收入為零甚至為負。物流費用率標準采用目標期望法制定。為了達到費用率逐年下降的目標，本年度的物流費用率可以以去年的物流費用率為基礎，同時排除能源、勞動力價格上漲或下跌、交通法規變化的影響。
物流效用增長率。物流效用增長率=物流成本年增長率/銷售額年增長率。合理的比例應該小於1。如果比值大於1，物流成本控制的考核就有空間。
物流部門與產品事業部之間的物流費用結算，初始按照實際發生的物流費用計量，形成穩定的產品運輸距離預算後，按照產品運輸距離計量物流費用。
2.營業費用比率
營業費用率=支付的倉庫租金和支付的鐵路運費/支出總額。
這個指標可以作為對後勤部門的考核指標，也可以作為對後勤部門的考核。
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