整合創造了壹個新的價值體系。融合壹直是推動數字時代演進的基本力量。之所以說融合是數字時代的基本驅動力，是因為在融合的過程中可以創造出新的價值體系。
當數字時代發展到互聯網階段，融合的驅動力發揮了更大的作用，這不僅是因為壹些傳統行業提高了生產率，還因為互聯網有其自身的經濟規律——網絡外部性，導致了許多創新商業模式的出現。比如因為互聯網的廣泛傳播，傳統音樂行業出現了Napster等免費音樂模式。雖然傳統音樂唱片公司通過法律手段打擊了壹些知名的P2P(PeertoPeer)分享網站，但是音樂行業已經被互聯網改變了。
現在我們處於移動互聯網時代，融合的驅動力將發揮更重要的作用，而現在流行的O2O(Onlineto Offline)就是融合的驅動力發揮作用的最典型的現象之壹。典型的O2O服務包括團購、電子商務等業務類型，是線上信息傳播優勢和線下實體服務價值的完美結合。當然，整合不僅給企業帶來發展機遇，也給用戶帶來新的價值。
開放推動了數字時代的發展。當商業社會進入互聯網階段，基於IP(InternetProtocol)和網絡連接的互聯網推動了企業價值創造體系的根本變革。現在幾乎所有人都很熟悉“免費”，甚至有業內人士寫過壹本暢銷書叫《免費》。回顧國內外知名門戶網站，其主要盈利模式都是免費的，如雅虎、新浪、百度、搜狐等。
在傳統產業思維的邏輯下，企業經營者壹般不會將自己掌控的核心價值環節向價值鏈上的其他企業開放。比如微軟和英特爾控制了PC產業鏈的軟件和芯片環節十幾年。在此期間，雖然很多公司期望挑戰自己的壟斷地位，但最終不得不放棄這種想法，即使是最具創新精神的蘋果也不得不在小眾市場。
然而，在互聯網思維的邏輯下，企業經營者願意向多個價值鏈中的企業開放自己的核心資源能力。通過開放的方式，這些企業經營者獲得了與過去不同的競爭優勢，但傳統企業仍然很難理解這種競爭優勢，包括諾基亞和微軟等知名企業。
新競爭優勢的來源
商業模式是基於不同程度的整合和開放，與利益相關者建立的交易結構。商業模式的選擇會給我們帶來競爭優勢，商業模式的競爭模型是幫助我們分析產業生態、選擇商業模式、確定管理體系的工具。商業模式競爭力模型回答了移動互聯網時代企業如何獲得新的競爭優勢來源的問題，將商業模式分為四種基本類型，即封閉模式、整合模式、開放模式和生態模式(見圖1)。
模式1:關閉模式
所謂封閉模式，主要是傳統產業思維的模式，即單壹價值鏈的思維方式。企業通過自身優勢定位產業價值鏈的某壹環節，可以實現價值創造、交付和獲取的經營目標。
封閉式模式是產業思維的產物，但對於某些領域(尤其是傳統產業特征明顯的領域)，采用封閉式商業模式是最佳選擇。比如看似夕陽的PC行業，大量企業采用封閉模式。在壹些新的工業領域，封閉模式仍然是可行的。比如新能源汽車廠商特斯拉，其核心商業模式仍然是封閉的。
判斷封閉模式的主要標準是看價值創造過程中涉及多少產業價值鏈。如果只是壹個價值鏈，那麽它的商業模式就是封閉模式。
模式2:融合模式
當企業所采用的商業模式涉及兩個或兩個以上的產業價值鏈，並且企業期望通過這些產業價值鏈的整合創造新的價值時，那麽這種模式就是融合模式，融合模式的主要特征就是重構價值。
壹般來說，企業可以通過對產業價值鏈中某些環節的整合，促進產業價值鏈中價值的再分配，從而實現自身的價值創造和獲取。比如Skype提供的VoIP傳統領域是電信提供的語音服務，而Skype本身是在互聯網領域。按照業內的通俗說法，這就是所謂的OTT服務。
判斷整合模式的主要標準是企業是否介入其他產業價值鏈並創造新的價值(或攫取產業價值鏈其他參與者的價值)。
模式3:開放模式
對於開放模式，企業與價值鏈中的壹個或多個運營商共享其核心資源能力。與采用封閉模式或集成模式的企業相比，采用開放模式壹般以規模為目標。
企業之所以采用開放模式，大多是因為行業競爭激烈。企業期望通過開放模式與競爭對手形成差異化定位，達到壹定規模，從而強化自身的經濟規模效應，避免直接價格戰。當然，也有很多企業因為對開放模式缺乏深入的了解，而將開放模式簡單理解為免費模式，導致運營難以為繼，最終陷入開放模式的困境。
籃球明星姚明投資的巨鯨音樂之所以慘敗，是因為它把開放模式變成了免費模式。此外，由於開放模式實施較晚，與競爭對手相比沒有差異化，壹些企業陷入困境。黑莓就是這樣的例子。
模式4:生態模式
生態模式是以生態系統為核心的商業模式。其最大的特點是涉及價值鏈的多個領域，同時深度參與價值鏈的多個環節，形成了壹個在業內統稱為生態系統的價值創造體系。生態模式的運營者壹般都是著眼於未來的企業。
同樣，結合價值鏈的判斷標準，采用生態模式的企業必須同時滿足兩個條件:壹是滿足整合模式的條件，即介入兩條或多條價值鏈，參與多個價值鏈環節，從而實現價值的重構；另壹種是向價值鏈中的壹個或多個參與者開放自己的核心資源能力。
谷歌是采用生態模式的典型例子。為了在移動互聯網時代占據壹席之地，在蘋果推出iPhone後不久，谷歌收購了Android系統和團隊，並向全球提供了開源代碼。因為這種模式，谷歌占據了智能手機操作系統80%以上的份額。
綜上所述，商業模式競爭力模型為移動互聯網時代的企業提供了新的管理工具。企業可以從四種基本商業模式中選擇壹種，為自己確定壹個獨特的價值創造體系，從而避免同質化競爭。
商業模式競爭力管理
雖然我們已經了解了四種基本的商業模式，但是選擇壹種基本的商業模式，實現管理目標，仍然是壹項需要深思熟慮的工作。壹般來說，采用商業模式競爭力管理工具的企業需要做三個階段的工作，分別是產業生態的分析、商業模式的選擇和管理體系的確定(見圖2)。
如何進行產業生態分析
與傳統產業思維提出的產業價值鏈分析不同，互聯網思維指導下的產業分析要采用生態分析的方法，這樣才能保證擴散思維，不錯失壹些潛在的發展機會，從而擴大企業可以選擇的戰略空間。
在產業生態分析中，需要深入分析融合和開放兩大驅動力，這是深入理解產業生態的最佳途徑。
融合的可能性分析
圍繞價值創造的過程，融合是壹種相對直接的不需要太多創新的價值創造，因為融合本身的驅動力帶來的是價值重構。壹般來說，采用整合模式的企業會從產業價值鏈整合的可能性出發進行思考，找出兩個或兩個以上價值鏈整合會帶來的價值點，並結合自身的資源能力進行分析，以確定這些價值能否由自身獲得。
智能手機公司小米在成立之初就想采用生態模式，但是分散的資源能力導致了競爭對手在很多業務線上的攻擊。最終小米選擇了優勢明顯的封閉模式，集中各種資源做智能手機硬件。
企業在分析產業生態時，需要客觀評估整合的可能性。壹是市場本身有這樣的整合機會，二是企業有相關能力，缺壹不可。
對外開放的可行性分析
企業在分析開放的可行性時，要客觀了解自己的核心資源能力，考慮自己在生態系統中的位置。如果企業自身擁有強大的資源能力，即使與價值鏈上的企業共享，也不會對自身的競爭優勢產生太大影響，反而可以獲得更大的發展，采取更高的開放程度。相反，我們應該降低它的開放性。
作為壹家互聯網公司，Google從成立之初就利用開源項目取得了快速發展，比如知名搜索引擎開源項目Lucene，雲計算開源項目Hadoop等。，這些都是谷歌促成的。擁有應對高度開放的管理能力的是谷歌。所以面對蘋果的主動，它選擇了開放Android操作系統，並取得了成功。
可見，如果企業能夠客觀地評估自身的資源能力，深入挖掘開放帶來的機遇，就有可能通過提高開放程度來獲得獨特的競爭優勢。
如何選擇商業模式
在分析了產業生態後，明確了參與融合開放的程度，企業管理者可以選擇適合自己的基本商業模式。
根據商業模式競爭力模式的劃分，企業可以選擇的基本商業模式包括封閉模式、集成模式、開放模式和生態模式。如果企業管理者判斷對某個市場用戶有很強的整合能力，那麽可以選擇整合模式或者生態模式；同樣，當企業管理者對某個市場有很強的開放性時，也可以選擇開放模式或生態模式。企業管理者結合對融合性和開放性的判斷，可以確定有利於企業發展的基本商業模式。
對於難以整合或開放的領域，企業可以采用傳統的幹預方式，即從單壹產業價值鏈的角度，對其資源能力更容易控制的環節進行幹預，即可以選擇所謂的封閉模式。
在某些情況下，企業管理者很容易選擇他們可以幹預的領域。比如智慧醫療、在線教育、互聯網金融等整合要求高的領域，企業介入的方式自然應該是基於整合的模式。但在其他情況下，企業管理者還是需要做出壹些判斷，因為特定企業的資源能力不同，也會導致壹些看似明顯的選擇和壹些不同的結果。
谷歌在涉足智能手機硬件領域時就經歷了這樣的困境。由於蘋果在軟硬件整合方面取得了巨大成功，谷歌考慮涉足智能手機硬件領域，因此斥資逾100億美元收購了摩托羅拉移動。然而，經過壹年的思考，谷歌意識到直接介入智能手機硬件的生產和銷售是不合適的。2014年初，摩托羅拉移動被轉讓給聯想，回歸生態模式的意圖明顯。
從上面的分析可以看出，任何企業在選擇商業模式時，都需要結合自身的資源和能力來選擇適合自己的發展模式。壹味追求更強的競爭優勢，未必適合自己的資源能力，最終也會走向失敗。
如何確定管理體系
企業在確定商業模式後，需要構建壹個內部交易成本較低的管理體系，以實現企業使命和經營目標。熟悉管理體系的管理者都很清楚，選擇不同的商業模式，需要不同的管理體系和流程。
選擇開放模式的企業不可能像選擇封閉模式或集成模式的企業那樣自然地采用過多的流程和風險控制的模式，這將阻礙企業實現其業務目標。這樣的案例不勝枚舉。
中國移動模仿蘋果App Store為App Store提供移動MM，但其業務流程非常復雜，包括要求合作夥伴提供股東的詳細信息。中國移動是網絡運營商，管理比較粗放，風險控制要求嚴格。而互聯網領域壹般是試錯式管理，需要企業管理者根據用戶反饋和市場變化不斷改變。顯然移動MM很難跟上這樣的變化，最終運營效果不理想也在情理之中。
因此，對於已經確定了基本商業模式的企業，應調整或重組其管理體系，以適應基本商業模式的需要，確保相關商業模式的順利實施。壹般來說，封閉模式多采用強有力的管理制度；整合模式強調超越參與價值鏈的其他企業的執行力；開放模式要求企業有開放的心態，為接受開放服務的企業提供幫助；生態模式要求企業平衡整合與開放的要素。
基於以上對商業模式競爭力管理三個環節的分析，企業管理者應該清楚地認識到，這三個過程不是單壹的線性工作，而是閉環管理的連續循環。企業只有根據用戶反饋和市場變化不斷變化，才能真正實現競爭優勢的構建。
商業模式的升級和轉型
壹般來說，傳統價值鏈中提供產品和服務的企業大多選擇封閉模式，而部分互聯網企業會選擇集成模式或開放模式，少數資源能力和野心較強的企業選擇生態模式。即便如此，這些企業也不是壹成不變的。他們將根據行業發展做出調整，並決定升級或轉變其商業模式。
如圖3所示，壹般來說，企業商業模式升級或轉型有四種路徑，分別是封閉模式向集成模式轉型、封閉模式向開放模式轉型、集成模式向生態模式轉型、開放模式向生態模式轉型。下面就用實際案例逐壹分析這些路徑。
路徑1:從封閉模式到融合模式
壹般來說，選擇封閉模式的企業大多是單壹價值鏈中的經營者，大多通過占據價值鏈中的壹個或幾個環節來盈利。由於企業在單壹價值鏈中經營，其戰略空間有限，大多期望介入新的價值鏈以求發展。如果現有資源能力能夠支持進入特定領域，企業可以選擇轉向整合模式。
小米目前為止的主要產品是智能手機。據IDC統計，2013第四季度，小米占中國智能手機市場份額的6%，在所有智能手機廠商中排名第六(三星、聯想、酷派、華為、蘋果排名第壹)。小米奪取更多市場份額的難度更大，考慮跨界經營發掘新的價值是必然的。小米推出機頂盒介入數字電視行業，與北京銀行簽署合作協議介入互聯網金融，都是向融合模式轉型的證據。
期望從封閉模式轉向集成模式的企業，壹般會面臨開放資源不足、跨界商機眾多的競爭環境。企業可以通過介入其他價值鏈來探索新的價值創造機會。其實小米進軍互聯網金融也是出於這樣的考慮。
路徑2:從封閉模式到開放模式
雖然封閉模式下的企業管理者可以轉向集成模式或開放模式，但只有擁有開放核心資源的企業才能轉向開放模式。企業可以通過貢獻自己的核心資源能力來獲得擴大市場規模的機會。
在智能手機芯片市場，為了快速擴大移動芯片的市場份額，ARM為合作夥伴提供了更加開放的授權模式，取得了非常快速的增長。據統計，目前ARM占據了移動終端芯片市場90%以上的份額，而PC時代的領頭羊Intel繼續采用封閉的授權模式，導致移動芯片市場份額不足10%。
從封閉模式轉向開放模式的企業，大多會面臨是否開放核心資源能力的困境，但考慮到開放能給企業帶來不同於競爭對手的差異化優勢，付出似乎是值得的。
路徑三:從融合模式到生態模式
壹些參與傳統價值鏈的企業通過應用新技術實現了整合模式，確立了自己的市場地位。為了增強自身產業的活力，這些已經處於整合產業中的企業需要轉向生態模式，從而使其生態系統更具競爭力。
亞馬遜曾經通過整合模式進入圖書市場，成功拓展各種產品線，成為全球最大的B2C電子商務公司。目前，由於電子書服務的興起，如蘋果提供的iBooksStore，亞馬遜面臨著自身平臺活躍度增長不足等挑戰。亞馬遜為了提升自身生態系統的競爭力，投入資金打造Kindle生態系統，以達到向生態模式轉型的目的。
中國移動的無線音樂也面臨類似的挑戰。長期以來，中國移動利用其龐大的用戶群成功整合了傳統音樂產業，每年獲得數百億的收入。由於移動互聯網的出現，大量的移動應用可以提供豐富多彩的音樂服務，中國移動的無線音樂服務開始呈現下滑趨勢，向生態模式轉型成為其必須做出的決定。
需要指出的是，期望從整合模式向生態模式轉型的企業應該意識到，這個過程需要向其他價值鏈開放壹些核心資源和能力，這樣機會和風險並存。機遇可以增加生態活躍度，風險則可能失去核心資源。
路徑四:從開放模式到生態模式
已經處於開放模式的企業，似乎總是享受著付出的快樂，但現實卻不壹樣。壹些通過開放模式建立了自身優勢的平臺，由於經營不善，最後受到壹些負面因素的影響，結果走到了盡頭，成為了壹個壹文不名的平臺。
MySpace就是壹個沒有及時轉型就陷入困境的案例。由於MySpace對資源的無節制開放，以及對加入的用戶和營銷人員的疏於管理，使得這個平臺的價值大打折扣。當臉書和Twitter出現時，大量用戶轉向了這個新平臺。
騰訊的微信也面臨類似的挑戰。微信誕生後，用戶數量迅速增加。為了避免微信平臺像QQ壹樣低端，微信必須轉型為生態模式。從商業模式競爭力模型來看，微信需要加強與其他價值鏈的整合。事實上，微信提供的功能，如微信官方賬號、新年紅包、微商城等，都是加強融合的重要探索，這也是微信能否成功轉型為生態模式的重要環節。
上面列舉了商業模式升級轉型的四條路徑，有人可能會問為什麽沒有從封閉模式直接轉型到生態模式的路徑？對於大多數企業來說，由於封閉模式的集成性和開放性較低，很難同時提高集成性和開放性。大都會選擇分階段實施，實際上是選擇先向融合模式或者開放模式轉型。
基於移動互聯網時代融合和開放兩大驅動力，設計了商業模式競爭力模型，提出了四種基本商業模式。通過產業生態的分析，企業可以結合自身的資源和能力，選擇有利於獲得競爭優勢的價值創造體系，從而明確企業的基本商業模式。隨著產業生態的演進和企業資源能力的發展，企業需要根據實際情況升級或轉型商業模式，從而為企業創造新的競爭優勢。