壹個
阿裏歷史上最年輕的合夥人是誰？
出生於1985的範姜，應該是萬萬沒想到會在33歲成為中國電商帝國核心業務的掌門人，也是阿裏巴巴最年輕的合夥人。
學生時期，範姜就讀於烏市第壹中學，參加了2002-2003年全國中學生信息學奧林匹克競賽，獲得省級壹等獎，後被保送復旦大學。
2006年從復旦大學畢業後，範姜加入谷歌中國，參與了谷歌地圖、搜索質量、內容廣告等多個項目的研發，也經歷了谷歌中國從進入中國市場到退出的各種戰役。
離開谷歌後，範姜成為了壹名企業家。2010，創辦移動開發者服務平臺友盟。三年後，友盟覆蓋近6億活躍設備，18萬app，6萬開發者。阿裏以8000萬美元收購友盟。
28歲時，範姜已經實現了財務自由，他年輕有為。
當時阿裏收購友盟，除了產品和技術，還包括友盟整個團隊，範姜成為阿裏的壹員。然而，範姜原本想在阿裏呆壹段時間，然後就離開了。
在壹個陽光明媚的下午，張勇(當時是阿裏巴巴的首席運營官)和範姜在茶室進行了壹次推心置腹的交談。隨著茶香漸行漸遠，張勇緩緩說道:“要不要壹起做點什麽，壹會兒給孫子講個故事？來阿裏的舞臺上表演壹下，留壹點記憶？”
不知道是張勇的“使命感”打動了範姜，還是範姜覺得自己在阿裏還能“有所作為”，所以範姜留了下來。
2013，在張勇的直接領導下，範姜開始擔任“淘寶無線事業部高級總監”。2014年，範姜率先對淘寶進行無線化改造，打造淘寶內容生態。
三年後，2017，65438年2月，範姜升任淘寶總裁。張勇在範姜的聘書中說，“範姜壹直保持著創業的沖勁，敏銳的消費者洞察和產品洞察，在淘寶整個無線升級過程中起到核心推動作用，推動淘寶做到數據驅動，實現千人千面。”
兩年後，2065438+2009年3月，範姜兼任天貓總裁、法人代表、董事長、總經理。
進入阿裏不到5年，範姜成為阿裏核心電商部門的業務負責人。眾所周知，這兩塊占阿裏巴巴總營收的80%以上，也就是說這個年輕的85後掌管著阿裏萬億帝國的80%以上！
炎炎六月，範姜正式成為阿裏巴巴合夥人，是阿裏目前38位合夥人中最年輕的壹位。
阿裏巴巴為什麽能放心地讓這個年輕人打頭陣？背後的原因是什麽？
二
阿裏巴巴的人才戰略是什麽？
人才戰略到底是關於什麽的？
我們認為關鍵是人才的三個問題——找什麽樣的人才，如何安排人才，如何激活人才。
第壹個問題，阿裏喜歡找什麽樣的人才？
前阿裏巴巴CPO彭蕾分享了壹個阿裏八字人才標準:聰明、誠實、樂觀、自省。
(1)聰明——智商情商都高，專業有兩把刷子。
(2)現實——經得住打，經得住鍛煉，不驕傲。
(3)樂觀主義——理性認識真實情況，仍然充滿好奇心。
(4)自省——經常自我批評，參與團隊評審。
這其實就像阿裏巴巴的腰部人才或者腿部人才準入，屬於員工級別和主管級別。
阿裏巴巴頭部人才(總監、總裁級別)的標準是什麽？讓我們看看張勇是怎麽想的。
張勇在采訪中表示，他在阿裏找對象的標準是35-45歲的人，他們是成功的，經濟自由的，有很深的潛力或優秀的特質。
張勇解釋說，“成功”意味著能力得到了證明；“財務自由”是指做事的目的不是為了爭取升職加薪，而是“覺得有意思”。張勇認為心靈純凈的人可以成就偉大的事業。
在2018中，張勇分享了選擇外國演講候選人的三個標準:
(1)不安分——總想做點什麽，做點“大”的人。
(2)敢於擔當——能上戰場、能扛事情、能在危急時刻有結果的人。
(3)成就他人——先脫下盔甲，願意擁抱他人。
2019年5月，張勇在湖畔大學給老板們上了壹堂“領導力”課，更新了他的人才觀:
作為阿裏的領導者，最重要的三件事:
首先是做出團隊不敢也不能做出的決策。
二是承擔不該承擔的責任和不能承擔的責任；。
三是幫助團隊解決自己解決不了的資源。
談到阿裏的人才標準，他提到“主力型”人才的主要特征是:
(1)有底線——有道德底線，不能華而不實。
(2)潛力——學習能力，能夠從0到1創業。
(3)嚴謹——不要因為挑戰新機遇而讓整個企業傾覆。
(4)共情——站在團隊、對方、觀眾的角度，多關心別人，多感同身受。
壹路走來，妳會發現彭蕾和張勇對“人才”的描述都是感性的，非常靈活，體現了阿裏巴巴文化中的實用主義。
我試著總結壹下張勇挑選頭部人才的三個標準:
1，自我驅動型人才——成就動機強，有事業心，心靈純凈，高端人才最好“財務自由”。馬雲說，來阿裏的人不是為了壹份工作，而是為了壹個使命。
2、抗壓型人才——敢折騰，不安份，持續挑戰，能從0創業到1，敢做決策，能抗事，能出成果。
3、利他型人才——能站在“顧客至上”的角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。
以上是阿裏巴巴的人才準入標準。先簡單了解壹下阿裏的人才輸入法。
從阿裏高管的構成來看，大概有五類輸入來源:
1，堅持的創始人——那些帶來阿裏十八羅漢光芒的人，比如馬雲、蔡崇信，時至今日，十八羅漢中仍有六位將軍，依然在崗位上發光發熱。
2.確定的內訓派——最典型的是童，從前臺到菜鳥董事長，現在是集團CPO，再比如阿裏鐵軍代表方永信，已經把“阿裏味”泡出來了。
3.奮進空降學校——優秀職業經理人，原盛大遊戲CFO張勇即將出任阿裏董事局主席(馬雲9月卸任)，原廣州百事CFO井賢棟，現螞蟻董事長。
4.自由加盟商——屬於“財務自由”的創業者，被阿裏收買加盟，如俞永福(UC創始人)、(友盟創始人)、張(餓了麽董事長)。
5.奔放的學院派——長江商學院教授曾鳴，現任湖畔大學教育總監、原浙江大學心理學系教授王堅博士，現任阿裏首席技術官，近日入選中國工程院院士候選名單。
總而言之，阿裏的人才板凳深度和長度在互聯網上是首屈壹指的。第壹，人才的開放是兼收並蓄的。阿裏就像壹塊磁鐵，不斷吸引著各路英雄。第二，人才的豐富程度，尤其是年齡層次和女性管理者的比例，尤其令人欽佩。
三
阿裏的人才是如何布局的？
關於阿裏巴巴的人才布局，CPO童在2017做了全面采訪:
自阿裏巴巴提出打造“全球第五大經濟體”的目標後，在全面擁抱“五大創新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源)的戰略背景下，阿裏的人才布局有幾個重點:
第壹，要前瞻5-10年布局人才庫，而且壹定要系統化。這個體系包括了目前處於世界第壹梯隊的公司。他們的布局是什麽？
第二，要知道頂尖人才在哪裏，要能畫出熱門機器學習、芯片、生物識別等的人才圖譜。
第三，必須是全球化布局。以前的想法是把大牛帶到中國，現在不現實了。我們應該更清楚全球的物理布局，包括北美和歐洲。
從童弘文的角度來看，阿裏的人才布局可以概括為:
1，人才全球化——基於“世界經濟”的目標，人才布局自然不能局限於國內，而是人才基地位於全球，可以方便“招聘本地人才”。(任前段時間說，很多高端人才不願意來中國，因為國內稅收太高。)
2.人才精英——要理解“五新”戰略，阿裏巴巴需要規劃未來。首先，它需要繼續挖掘行業內的大牛，如微軟、谷歌、臉書等高管。二是需要夯實基礎研究，成立達摩院，批量引進學術界頂尖專家和科技大科學家。
3.更年輕的人才——阿裏做得很好，從範姜成為最年輕的合夥人就可以看出來。2018年9月阿裏公布的數據顯示，阿裏平均年齡26歲，管理幹部和技術骨幹占80%，90後管理者超過1400人，占管理者總數的5%。
這種“三化”的人才布局比較好對應。馬雲前段時間提出，阿裏巴巴人才要有“三觀”:未來觀、全局觀、全球觀。
另外，人才布局真正落地，需要組織和文化兩方面結合。因此，童的“人才戰略”還包括:
1，組織治理——童表示，從HR的角度來看，現階段最重要的任務是面對未來的人才布局和業務結構，盡量優化組織，做到創新。
原來阿裏巴巴屬於平臺型組織，現在要變成“經濟體”，組織架構必然要升級為多元化、網狀化，這對阿裏巴巴的HR來說確實是非常大的挑戰。
2.文化升級——考慮到陸續加入的阿裏新員工與老員工有著不同的風格、基因和文化。如何讓他們帶來的新技術新思想落地，讓老人們的“阿裏味”傳承下去？這涉及到文化升級。
馬雲在2017提出了壹個關鍵詞“謙卑”，這不僅僅是壹種謙卑的理念，更是壹種進化的能力。當妳面對壹個復雜的局面，如何設計壹個機制讓各方生態共贏，需要想象力。
四
阿裏巴巴如何激活人才？
近兩年來，我們看到了百度高管的人事震蕩和JD.COM“空降兵”的血洗...我們也看到了人才流動對商業的直接負面影響。
為什麽阿裏巴巴作為壹個65438+萬人規模、上千名幹部的企業，年年調整組織架構，還經常折騰幹部？從外表看，它有壹種阿裏“越來越健康”的感覺？
我們研究發現，阿裏巴巴的人才激活和人才管理機制有三個特色制度——合夥人制度、班委制度和政委制度，值得壹談。
1，阿裏巴巴的合夥人制度
根據阿裏巴巴披露的最新持股比例，軟銀為第壹大股東，占25.9%，Altaba公司(雅虎背景)為第二大股東，占9.4%，馬雲為第三大股東，占最新股份的6.2%。
相比之下，劉在的持股比例為16.7%，在百度的持股比例為16.1%，張朝陽在搜狐的持股比例為24.83%，丁磊在網易的持股比例為45.5%...對比馬雲的持股比例，馬在騰訊的持股比例為8.61%，任在華為的持股比例僅為65438%。這個數據說明不了什麽，但也能說明壹些東西。
為什麽馬雲用6%的股份控制了整個阿裏帝國？背後的制度安排就是大家熟知的阿裏巴巴合夥人制度。
阿裏的合夥人制度始於2009年，2010正式上線試運營。直到2013隨著上市的臨近才公布，2014的27人名單更新為2019的38人。
2065438+2008年9月，阿裏巴巴執行副主席蔡崇信向投資者闡述了阿裏巴巴合夥人制度的三大特點:設定道德標準、解決接班人問題、規避關鍵人風險。
1，建立道德標準
蔡崇信指出，阿裏巴巴的合夥人制度首先為整個公司樹立了很高的道德標準。要保證公司的倫理文化，考察和選擇合夥人時，道德品質是壹個非常重要的因素。
每壹個新合夥人，經過三年的考察，通常都要獲得現任合夥人75%的支持，這是壹個非常高的門檻，以保證公司合夥人團隊的健康構成。
2.解決接班人問題
合夥人制度對阿裏巴巴公司治理的第二個意義是，可以解決選擇接班人和培養人才的問題。
大家可以看壹下最新的38人名單:80後5人，胡、、、5人，70後26人，人數最多。70 +80後有31人，占總數的80%。範姜，38人中最年輕的33歲，最年長的59歲。他就是總法律顧問史義德。
3.避免關鍵人員風險。
合夥人制度在阿裏巴巴公司治理中的第三個作用是通過集體決策，避免少數關鍵人員變動帶來的管理風險。
正是因為這種前瞻性的制度設計，馬雲作為創始人才有機會在2019年“下臺交棒”。
關於阿裏合夥人制度，網上早就有不同的解剖，做的不多。
2.阿裏巴巴班委系統
阿裏巴巴班委制度有壹種熟悉的陌生感。可能大家對輪崗制度比較熟悉，比如華為和JD.COM的CEO輪崗制度，阿裏也實行過輪崗制度，但僅限於大文娛板塊。
什麽是班委制？——可以理解為壹個領導小組代替了負責人的角色。在阿裏內部，班委制被視為近年來繼中臺戰略之後的又壹次組織管理模式創新。
班委制度最早由俞永福引入阿裏巴巴，在整合UC、高德等業務組建阿裏移動事業群的過程中發揮了重要作用。
班委制本質上是壹種集體決策，主要有三個目的。第壹，降低了重大決策的風險，避免了朝臣壹個接壹個的現象。二是作為企業組織變革的配套措施，以避免大規模人事調整帶來的動蕩；第二，激活組織結構和管理層的活力，讓更多年輕人有機會“參政議政”
1，降低重大決策風險
任在評價“華為輪值制”時，他的觀點同樣適用於“阿裏巴巴班委制”。
任說:“過去，管理的傳統是授權給壹個人。所以公司的命運就靠這壹個人了。大量歷史證明，這樣做風險更大。”
“輪崗期會讓公司的發展更可持續，優秀員工的不當使用不會發生，因為輪崗期幹部都是用在同壹個決策上，優秀員工不會隨意更換。”
當然，企業在適用“輪崗制或班委制”時要考慮發展階段、人才梯隊和管理成熟度。過早的“集體決策”可能會延誤發展速度和機遇。
2.作為組織變革的補充。
在阿裏內部，有壹個神秘的組織部，以M5或P10的職級自動進入。目前組織部有500多人，可以理解為阿裏巴巴的“班幹部”。
這個部門的設立保證了阿裏整體戰略的統壹性、文化的延續性和執行管理層的快速反應。組織部每年都會組織“溝通會”，尤其是公司戰略調整後。
2016，阿裏戰略從“生態平臺”轉向“經濟”。阿裏成立經濟發展執委會，13人以上組織部。這個執委會可以理解為“大班委”。
阿裏巴巴“大班委”下還有壹些鮮為人知的機構，比如“五委四辦”，貫穿阿裏經濟體中的所有業務:
“第五委員會”——負責統籌和關註公司的基礎設施和服務體系，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、金融投資委員會和公共事務委員會。
“四個辦公室”——負責執行，聚焦用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室。
阿裏巴巴之所以設立這麽多機構，是因為阿裏的組織邊界已經開始超越純粹的“企業”，妳再也不能靠壹個“總裁辦公室”來征服世界了。
3.激活青年人才平臺。
如果說“合夥人制度”是阿裏年輕人的平臺，“班委制度”就是阿裏年輕人的練兵場。
2015 12，阿裏巴巴CEO張勇發布“中臺戰略”，宣布淘寶、手機淘寶、天貓不再設總經理，全面采用班委制，由7名以上80後管理者擔任班委。
阿裏內部的人說，這相當於壹個班。沒有班主任，學習委員和文藝委員直接向校長匯報工作。
意味著張勇作為集團CEO，直接管理30多個下屬，好處是年輕的阿裏人有更多“出人頭地”的機會。
2017年，阿裏發布了13“經濟執行委員會”成員名單，其中1985的範姜和1979的王樂妍榜上有名；2019，在最新的38位阿裏合夥人名單中，70-80壹代占比超過80%。客觀來說，這背後的“班委制”起到了壹定的作用。
馬雲曾經評價過“班委制”，組織形式的調整不僅僅是為了傳承，更重要的是為了轉型。長江後浪推前浪，前浪能從容不迫地行走，是人才隊伍中最大的成功。
3.阿裏巴巴的政委制度
最後說說HR合夥人能拿到的阿裏巴巴政委制，之前的“合夥人制”和“班委制”確實有點高大上。
阿裏的政委制度是2004-2005年提出的。當時阿裏的B2B業務發展很快，需要壹個有經驗、受過教育的專業團隊來協助業務部門的管理者建立壹個好的團隊。
換句話說，阿裏巴巴政委制度的由來其實和HR關系不大，它是壹種內生的管理需求，從業務團隊中生長出來的。
政委制度是不斷發展的。2006年，阿裏巴巴對政委提出了四點要求:人的問題上的商業夥伴、人力資源的開發者、公司之間的橋梁、文化的倡導者、執行者和解釋者。
簡單來說，政委有四個角色:壹個業務夥伴的得力助手，兩個人才的助推器，三個員工的知己，四個文化的維護者。
2007-2009年，政委逐漸與HR系統融合，政委也開始在行業內招聘優秀的HR。當時行業在實行三足鼎立的模式(HRBP、COE、SSC)，政委自然演變成了HRBP，內部稱為HRG(通才)。
2015，阿裏的政委體系升級後，有了四個新要求:懂業務、促人才、促文化、提效率。
2017，阿裏從“生態”進入“經濟”時代，阿裏的政委體系開始了新壹輪的革新。
1，政委角色轉變
近日，阿裏CPO童表示，“阿裏HR前政委是事業部的‘小棉襖’。這是阿裏HR的優秀基因，不能丟。
“不過，平臺在不斷完善。用什麽樣的文化和機制來實現我們的目標？今天，各個領域都在談論技術變革。我認為HR的未來也將是數字化和雲化的。”
如何理解「阿裏HR的未來是數字化和雲化」？
我的理解是，以前HR靠經驗“感受溫度”“聞味道”，現在要求妳通過大數據、AI、雲服務做出更精準的組織診斷和人才診斷。
童弘文對阿裏的HR未來提出了兩點希望:
第壹，希望能圍繞每個員工開發壹個數據圖譜，反映個人比較突出的特點，找到比較適合自己發展的地方，需要改進的地方。
第二，希望經過幾年的努力，能夠實現數字化運營，在評價和晉升體系上更加多維、公平、公正。
也就是說，阿裏政委的角色定位要從經驗導向的“赤腳醫生”逐步升級為數據導向的——工程師或數據分析師。
2、政委的能力提高。
童弘文說，“在這個階段，HR不僅要了解業務，還要了解業務的戰略方向。很多業務團隊都要參加周會、月會，以便了解業務進展，遇到問題及時給予幫助。
“HR會參與業務目標的制定，但不會主導。比如政委在參與過程中了解組長想做什麽，觀察他的想法和別人是否壹致，如果不壹致，如何促成他們的對話。”
另外，童提倡的“對話能力”與傳統HR的“強執行力”和“快速反應”不是同壹個維度，側重於需要培養HR的教練能力、場控能力和指導能力。
另壹方面，阿裏巴巴仍然強調HR的“系統能力”。
童弘文說，“隨著組織變得越來越復雜，我們也引入了壹些更具系統能力的人力資源。阿裏HR的發展中有很多好的東西是零散的，沒有很好的系統化。我們也準備和管理層壹起整理升級系統。
“比如文化關鍵詞的討論，會形成壹些更系統的、有數據和系統支撐的東西，會在壹些業務單元進行試點改革，讓業務更加創新、多元化、國際化。”
3.政委任務升級。
政委的使命是什麽，包括HR的使命，很多人都沒想過，屬於HR比較底層的思維邏輯，包括用戶認知和價值。
阿裏HR多處提到“使命”。比如“讓我們把有情有義的人聚在壹起，用快樂做壹些有價值有意義的事情”“建立壹個快樂的組織——透明的天空，安全的陸地，流動的海洋，充滿氧氣的森林。
童·弘文說，“過去，人們為工作而工作。現在加入阿裏巴巴的年輕人都對這個事情和平臺感興趣。如何讓每個年輕人實現自我價值很重要。
“所以，阿裏HR的使命就是讓每壹個進入阿裏的人都成為最好的自己。”
如何理解阿裏HR的新使命？從工作方法論的角度來看，有兩個關鍵詞:
(1)胡蘿蔔加大棒——新員工帶著夢想而來，盡力為他們搭建實現“阿裏夢”的平臺。但是，有些員工沒辦法，需要停下來，保持聰明。
(2)上下兼容——向上保證業務方向正確，推動業務取得成效，向下移情員工體驗，幫助員工成長，了解員工訴求，足夠柔軟。
童弘文有壹句話很有味道——做阿裏的HR，眼睛裏要有人，心裏要有愛，腦子裏要有生意。
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