壹、全面預算管理的概念和特征
全面預算是以貨幣或其他計量形式體現，對企業未來特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資本運營活動等各項指標的行動計劃和相應措施的量化描述。全面預算管理是對企業預算執行進行計劃和控制的壹系列管理活動的總稱。
預算管理不等於預測。預測是壹種事前估計，可以是口頭形式，也可以是書面形式，程序不明顯。預算是根據預測制定的幾個方案，從這些方案中選出最佳方案，必須是程序性的、書面的形式。預算是預測的反映，是對預測的規劃。因此，企業全面預算既是由銷售、采購、生產、利潤、現金流等單項預算構成的責任指標體系，也是公司整體的“作戰計劃”，是到期獎懲(年終)的標準、激勵和約束體系的核心，具有以下特點:
1、全面性:全面預算管理的預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，既能反映企業日常經濟活動的預算，又能反映企業籌集和使用資本性財政資金的預算。
2.全員:全面預算管理是涉及企業內部權利、責任和利益關系的制度安排。不是某個部門的事，需要全員的配合。
3.全過程:對經營活動全過程的控制和對經營活動結果的評價，體現在全面預算管理中。
4.目標:全面預算管理的目標明確。除了利潤目標，企業的資本結構和股東權益也有所體現。
5.強制性:全面預算管理由預算委員會負責。預算壹旦確定，壹般不會輕易調整。
在全面預算管理過程中，通常存在以下誤區:
(1)缺乏全員管理意識
由於預算的編制是企業資源的重新分配和業務流程的進壹步優化，因此需要全體員工的參與。
(2)缺乏全面管理意識
很多企業不重視經營預算，導致經營利潤指標在制度之外生成，缺乏規範、持續的會計制度來反饋利潤指標的執行情況。另外，當企業處於不同的發展階段時，內部資源配置的側重點也是不同的。因此，企業在編制預算時要考慮財務、業務、資金、融資等各個方面。
(3)缺乏全過程管理意識
全面預算管理應包括三個部分:事前預測、事中監督和事後評價。因此，壹個完整的全面預算管理應該包括總體戰略、中長期計劃、下壹年度的預算以及預算執行過程中的跟蹤和考核。
造成上述誤解的原因是傳統預算側重於數字遊戲，預算與企業戰略結合不緊密，以至於預算結果往往成為紙上談兵，沒有發揮其對實際經營管理的制約和指導作用。要解決這些問題，必須在全面預算管理的組織機構設置、編制方法、跟蹤控制、目標績效考核等方面下功夫。
二，企業實施全面預算管理的目的和意義
預算管理系統作為壹種成熟有效的內部控制手段，實現了業務流和信息流的整合，對於企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險、優化資源配置具有重要意義。因此，實施全面預算管理的目的是公司利益最大化。
隨著我國經濟體制改革的深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散、多元化的投資者群體，企業也實現了所有權和經營權的分離。企業投資者不僅關註企業當前的經營成果，還關註企業未來的發展前景；不僅要關註企業當前的利潤，還要關註企業未來的盈利能力和發展能力；不僅要關註利潤總量，還要關註利潤質量。在這種情況下，為了滿足投資者的需求，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營成果(利潤預算)擴展到經營過程(經營預算和資本預算)，再擴展到經營質量(資產負債預算和現金流預算)。
因此，實施全面預算管理是產權制度改革新形勢下企業投資者和經營者的必然選擇。
預算管理是指運用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核和控制，從而有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。財務預算、業務預算、資本預算、融資預算* * *都構成了企業的全面預算。
因此，全面預算管理不是簡單的財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是對企業的全面綜合管理，是壹種具有綜合控制力和約束力的機制。
現代企業為什麽要進行全面預算管理？
預算管理是信息社會財務管理的客觀要求。市場瞬息萬變，及時把握信息、抓住機遇是企業的關鍵。全面預算管理對現代企業的意義可以概括為:
(1)提升戰略管理能力
戰略目標通過全面預算固化、量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同壹個過程；對預算的有效監控將確保企業的戰略目標得到最大程度的實現。
通過預算監控可以發現不可預測的機遇和挑戰，並將這些信息通過預算報告系統反映給決策機構，幫助企業動態調整戰略規劃，提高戰略管理適應性。
(2)有效的監測和評估
預算編制過程為集團企業和子公司設置合理的績效指標提供全面的信息，預算執行結果是績效評價的重要依據。
將預算與執行情況進行對比分析，為經營者提供了有效的監督手段。
(3)高效利用企業資源
預算計劃流程和預算指標數據直接反映了子公司和部門(集團公司)使用資源的效率和對各種資源的需求，因此是調度和分配企業資源的出發點。
通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排和使用，避免資源的浪費和低效利用。
(4)有效管理經營風險。
全面預算可以初步揭示企業未來壹年的經營狀況，提前暴露可能出現的問題。
參考預算結果，公司高層可以發現潛在的風險，提前采取相應的防範措施，從而規避和化解風險。
(5)促進收入和節約成本
全面預算管理、考核、獎懲制度協同工作，可以激勵和約束相關主體追求盡可能高的收入增長和盡可能低的成本。
在編制全面預算的過程中，有關人員應對企業環境的變化進行理性分析，以保證企業收入增長和成本節約計劃的可行性。
預算執行的監控過程關註收入和成本兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，倒逼預算執行主體對市場變化和成本節約的影響做出快速有效的反應，提高企業的適應能力。
應重視國家預算管理的實施
預算管理是對企業未來整體經營規劃的總體安排，是壹種重要的管理工具，可以幫助管理者對其業績進行計劃、協調、控制和評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之壹，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力具有重要意義。摘要:本文論述了實施全面預算管理應註意的問題。
(1)預算編制應采用自上而下、自下而上、上下結合的主觀和主觀預算方法。
整個過程如下:首先，高層管理者提出企業的總體目標和部門的子目標；各基層單位按照壹級管理的原則，制定本單位的預算計劃，並提交給分部門；各部門根據各下屬單位的預算計劃，制定本部門的預算草案，並提交預算委員會。最後，預算委員會審核各事業部預算草案，進行溝通和綜合平衡，制定整個組織的預算計劃；預算計劃然後反饋給所有部門征求意見。經過自下而上的多次叠代，形成最終預算，由企業最高決策層批準，成為正式預算，逐級下發到各部門執行。
(2)預算內容應側重於營業收入、成本和現金流量。
營業收入預算是全面預算管理的中心環節，它繼承了市場研究和預測，啟動了企業在整個預算期間的經營活動計劃。營業收入預算是否恰當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本預算是預算支出的重點，在收入壹定的情況下，成本是決定企業經濟效益的關鍵因素；制造成本和期間成本的控制也是企業管理的基本功，可以體現企業管理的水平。現金流量預算是預算期內所有經營活動和諧運行的保障，否則整個預算管理將無米之炊。在企業預算管理中，特別是對於資本性支出項目，要堅決貫徹“量入為出”的原則。這裏的“入”壹方面要從過去狹窄的自有資金範圍拓寬到負債經營，同時要考慮企業的償債能力，杜絕無資金來源或債務風險過大的資金預算。
(3)預算管理應建立單位和部門行政主要負責人責任制。
推行全面預算管理是企業加強管理、增強競爭力、提高經濟效益的壹項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，設置預算管理機構，確定預算管理的第壹責任人是各單位、各部門的主要行政負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
(4)實施全面預算管理，必須切實抓好“四個結合”。
第壹，要結合實行現金收支兩條線管理。預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流控制。只有控制現金流，才能保證收入項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的作用，才能保證資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產建設和投資的合理需求，提高資金利用效率。
二是與深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接關系到企業的中心目標——利潤。因此，要進壹步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降本、扭虧、增效的計劃、目標和措施，積極依靠全員降本、科技降本，加強成本費用指標控制，確保企業利潤目標的完成。
三是要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力結合起來。預算管理的本質要求是壹切經濟活動都圍繞企業目標的實現而展開，在預算執行過程中實施經營戰略，加強企業管理。因此，必須以實現企業預算為重點，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算壹旦確定，就在企業內部具有“法律效力”。企業各部門應在生產、營銷及相關活動中嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業執行機構應當根據預算的具體要求，按照“季保、年保”的原則編制季度和月度滾動預算，並建立周資金調度會、月度預算執行分析會等例會制度。根據預算計劃跟進預算控制管理的實施，圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算的執行情況，及時實施必要的約束手段，將企業管理的壹切方法和策略融入預算執行過程，最終形成全員、全方位的預算管理局面。
第四，應與企業經營者和員工的經濟利益相結合。全面預算管理是壹項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤和控制的系統工程。為了保證預算主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，必須根據各責任部門預算執行的結果進行績效考核。可以實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，清算結果獎懲堅決到位。將預算執行與經營者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，使經營者、員工和企業形成責、權、利統壹的責任，最大限度地調動經營者和員工的積極性和創造性。