實施總承包管理，占領高端市場_貝森心有_建築經濟_建築中文網隨著我國進入後WTO時代，建築業加快了與國際接軌的步伐，建築市場正在發生深刻的變化。總承包管理的概念不再是施工總承包的重復疊加，不同於壹般的土建工程承包和專業承包。中建八局在總承包管理理念和方法上進行了大膽嘗試和創新，全面提升了公司的核心競爭力。
隨著中國進入後WTO時代，建築業加快了與國際接軌的步伐，建築市場正在發生深刻的變化。總承包管理的概念不再是施工總承包的重復疊加，不同於壹般的土建工程承包和專業承包。中建八局在總承包管理理念和方法上進行了大膽嘗試和創新，全面提升了公司的核心競爭力。(參考建築中文網)
中建八局實施總承包的現狀
中建八局早在90年代初就對總承包管理進行了初步的嘗試和探索。華福娛樂中心，建於1992，采用DB工程總承包；1996阿爾及爾松會、2000上海重型機械廠采用epc項目總承包，取得了良好的經濟效益和社會效益。
2003年，公司發布了《總承包管理辦法》和《項目評估辦法》，明確了總承包管理和項目評估的概念、理念、原則、方法和手段。2004年，以建設部試點項目管理方案為契機，通過“壹個試點、兩個批次”戰略的實施，湧現出大連文化廣場(P-C項目總承包)、天津TEDA會展中心(MPC項目管理總承包)、廣州新白雲機場、南寧會展中心(P-C項目總承包)、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟南。這些項目充分展示了總承包的專業合作優勢和技術優勢，確保了各級重點工程的優質、高效、高速完成，得到了政府和業主的肯定和好評。
總的來說，國內施工企業實行總承包的項目並不多，更多的是位於總承包。雖然這種模式在壹定時期內會處於主導地位，但從發展來看，總承包的效益差，利潤低，壹般收取總承包管理費作為特許權。在建築企業主營業務利潤主要依賴於總承包商的情況下，利潤逐年減少，肯定會影響企業，甚至危及建築行業的未來發展。而采購、設計、施工等環節的交叉深化，減少了環節之間的成本損失，降低了成本，壹定程度上增加了利潤，是壹種雙贏的選擇。只有積極培育和發展智力密集型的工程總承包，提高企業的核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業的可持續發展。
培育和推廣總承包管理模式的具體措施
積極引導和實施總承包管理，實施企業分級管理項目。
21世紀，中建八局建立了總承包管理組織體系，局、公司先後成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經理負責制、項目成本核算制為內容的“兩制”實施辦法。2004年，中建八局對項目管理實行分級負責、分級控制，制定了《法人分級項目管理職責匯編》，明確了各級在項目管理中的職責。特別指出項目法人層面的管理主要是對總承包項目管理進行規劃，明確總承包項目管理模式。2005年，結合中建八局總承包管理發展戰略，編制了《中建八局總承包管理實施手冊》，進壹步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方法，通過完善總承包管理制度和流程，規範了總承包項目管理行為，積極引導、推動、培育和發展中建八局總承包，全面提升了企業核心競爭力。
實施“壹個試點、兩個批次”發展戰略，全面實施項目總承包管理。
2004年，中建八局成功申報部級總承包試點項目“東莞康華醫院”，成為全國六個部級總承包試點項目之壹。同時，八局提出“壹個試點、兩個批次”的發展戰略，通過試點示範引領，樹立高起點、高質量、高標準的總承包管理典型和規範運作，輻射和帶動了周邊項目總承包管理水平。通過局、公司兩級示範工程，確立了“為業主服務，無事可做；管理分包，無論發生什麽”和“總包負總責，竣工交鑰匙”。總承包管理提高了全球總承包管理的整體水平，同時培養了壹批熟悉總承包管理、具有豐富專業知識和協調能力的建築總承包管理人才。
加強資源整合，優化生產要素合理配置
完善總承包管理體系，推廣責任工程師制度，培養總承包管理復合型人才隊伍。責任工程師制度是中建八局推行總承包管理模式的管理經驗。責任工程師制度的核心是強調現場工程師在項目中的綜合管理作用。它要求責任工程師在項目經理的領導和職能部門的指導下，負責項目從計劃、技術、質量、安全成本到生產乃至運營的某壹區域或某壹分部的全面組織、協調和管理。壹般情況下，項目總管理部設壹名總包副經理和壹名總包管理部，分別負責除土建以外的其他項目的管理。這種方式往往導致管理上的扯皮、推諉和混亂，由於其職能與項目技術、質檢、安全、商務等業務部門重疊，影響了總承包管理的效果。通過責任工程師制度的實施，理順了項目總承包的管理流程，優化了總承包管理流程。責任工程師在總承包管理中也發揮著越來越重要的作用。同時，培養壹批具有綜合管理素質的復合型人才，提高企業總承包管理能力和綜合競爭力。
有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管理”的管理模式。項目收到工程款後，匯入法人收款賬戶，由法人根據預算分配給區域公司和項目。為有效保證資金集中在法人賬戶，該局在各大業務領域和直營公司設立資金經理，代表該局集中資金，按指令撥付資金(項目部不設收支賬戶)。通過實行資金集中管理，不僅提高了資金的使用效率，而且對平衡企業資金，緩解資金緊張的矛盾起到了積極的作用；同時為大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金無預算使用、支出失控的情況。
實施項目生產要素集中采購，有效配置資源。為了實現項目的集約化管理，八局對生產要素(材料、設備、分包隊伍等)的采購方式進行了改革。).建立勞動力基地，重視簽訂就業協議，建立勞動力資源庫；大宗材料實行集中采購，零星材料實行總價或限價采購。采購權主要集中在公司，公司實行招標采購，變分散不透明的采購為集中公開的采購，降低了采購成本。
加強總承包成本控制，創造最大效益。
以項目管理目標責任書為載體，實行項目經理負責制和成本核算制。1998以來，中建八局倡導並堅持實施“兩制”，取得了顯著成效。主要做法是企業中標後，將項目效益分為管理效益和經營效益，通過“價格分離”建立項目責任成本。企業法人與項目經理簽訂目標責任合同，明確項目管理目標和經濟指標，如責任成本、責任成本降低率、工期、質量和安全等。項目將這些目標和指標層層分解，落實到每個崗位。他們會定期或根據形象進度進行考核，掌握成本的運行狀況，及時分析存在的問題，采取整改措施。
建立成本定額，為“計價分離”和成本控制創造條件。在總結和深入調研的基礎上，總部制定了壹系列加強成本控制的管理措施，包括項目成本管理措施、項目成本核算措施、材料和臨時設施核算管理措施。這些辦法的核心是實行定額和預算管理，強化責任制的落實，同時再次明確主管部門和相關部門對成本控制的責任。
積極探索專業分包模式，提高項目利潤水平。做好專業分包是實施總承包管理的重點和難點。總承包項目部是生產管理中心，各專業分包商是生產實施中心。八局推動建立內部模擬市場，引入專業分包競爭機制，總承包商和各專業分包隊伍參與投標，以合同為基礎明確總承包商和分包商的責、權、利。根據合同條件和勞動力資源條件，選擇了勞務結算、實物分包、平方米結算等多種分包方式，進壹步降低了工程成本。從管理機制上，消除總承包商與總承包商、總承包商與專業分包商職責不清所帶來的質量、工期、進度問題和矛盾。這種管理機制的推廣將加強總承包的組織、協調和管理。
實施風險抵押合同，創新管理模式。近年來，中建八局采用風險抵押金制度，有效調動和提高了項目經理的積極性和責任感。如二公司16新開工項目已全部實行風險抵押承包，利潤總額責任目標69665438+萬元，平均產出利潤率10.01%，最高產出利潤率14.2%。風險抵押金最高支付金額占合同金額的2%，風險抵押金最高支付金額項目經理部654.38+0.5萬元，654.38+06項目* * *支付風險抵押金672.79萬元。
加強總承包管理，提高履約能力。
隨著建築市場競爭的加劇，合同雙方地位不對等，業主將更多的風險轉移給施工企業。因此，加強合同意識和風險管理成為項目總承包管理的重要法律保障。
實施項目合同公開，實施履約預警。近年來，通過合同交底工作，項目經理增強了合同意識，避免了合同履行中的違約行為，提高了履約能力。監督合同的履行過程(通過履約報告)，在出現偏離或將要偏離合同時，及時向項目發出履約預警，說明其行為的風險程度和經濟後果，或因其履約不良導致後續工作的被動程度。通過及時采取糾正措施，減少違約損失，提高企業履約能力。
以科技為支撐，加強工期管理，降低成本，提高效率。在南寧會展二期鋼屋架的整體吊裝施工中，項目經理部大膽采用了目前國內少見的四吊吊裝技術，在地面組裝整塊鋼屋架(約85m)，然後用汽車吊將其移動到位。僅用40天就完成了吊裝任務，在保證質量的同時，節省了30天工期，降低了60萬元工程造價。局制定了《項目工期管理辦法》，明確了各級各類人員的職責，並定期進行考核。合同工期履約率與公司主要領導掛鉤，工期納入項目管理目標考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。
加強質量安全管理，實行責任追究制。質量管理主要通過運行ISO9001標準來實現。質量管理做好質量策劃(包括創優策劃)，努力做到“壹次創優”，嚴格過程控制，註重技術創新，降低質量成本。安全管理推行職業安全健康管理體系，借鑒上海的做法，全面推行現場安全體系認證。
加強過程監管和竣工考核，履行工程承包責任。
為規範項目管理行為，明確項目管理水平，確定項目成果，八局制定了《項目管理考核評價辦法》，實行項目月度考核、公司季度考核、局半年度考核。定期對項目進行考核、評估和總結，加強過程控制，以定量考核為主(工期、質量、安全、成本和回收)，定性考核為輔(三大體系和過程管理數據)。如果管理達不到要求或經濟指標明顯偏離，將給予警告，必要時更換項目組或項目經理，避免項目造成損失的“黑洞”。項目完成後，進入現金評估程序。經評估符合兌現條件的，逐級兌現。未完成項目管理目標責任書確定的利潤目標的，差額部分從個人繳納的風險抵押金中扣除；抵押風險不足以抵扣的，從以後的工資等收入中抵扣，直至抵扣到項目管理目標責任書確定的金額。
項目管理模式發生了變化。2005年，中建八局項目管理系統在全球推廣應用，構建了“壹個平臺兩個層次”:中建八局項目管理系統的網絡平臺、管理層和操作層，使原來相對獨立的局總部、分散的公司、項目部的項目管理和不同管理層次的項目管理科學有效地整合在壹個項目管理平臺上，縮短了管理。通過信息化手段改變項目管理模式，使企業資源管理系統化整合，提高企業對接市場的快速反應能力，同時提高總承包管理的綜合水平。
關於進壹步推廣總承包管理模式增強企業核心競爭力的思考
實施總承包管理必然會與傳統的管理模式和理念發生沖突，因此會出現壹系列各種各樣的問題。
以總承包項目為成本中心，在法人層面管理項目的基礎上，建立強有力的總承包管理體系，形成總承包的組織管理優勢。強化組織機構，成立兩級項目管理委員會和總承包領導小組，公司成立以經理為首的項目總承包工作指導小組，強化決策層的管理理念，統壹思想，實現項目效益最大化。
推行責任工程師制度，培養適合總承包管理的復合型人才，打造企業發展的人力資源優勢。推行責任工程師制度，不僅使項目管理體系立即向總承包職能轉變，而且使各職能部門實行總分包對口管理，“職責”明確，更好地滿足了總承包管理的需要；而且責任工程師可以在總承包項目管理第壹線得到全面的鍛煉。
深化“兩項制度管理”，打造總承包管理利潤增長點，構築企業發展的成本優勢。落實項目管理目標責任書和項目管理風險抵押金合同，全面落實項目管理人員責任制，建立內部物資材料采購模擬市場，建立健全法人層面和項目層面“兩項成本控制”運行機制，由法人層面提供合格供應商名單，項目管理部實施招標采購；項目實行限額領料，實行“成本分解、兩控對比、隨機調整、日結月結”，嚴格控制流程。項目經理負責制和項目成本核算制使整個施工生產保持高速增長。
完善施工總承包職能，全面提升企業管理優勢。掌握市場資源和管理分包商是實施總承包的核心環節。必須從項目行動前期的咨詢服務、設計、融資等職能入手，全力打造項目總承包能力。
以施工總承包為基礎，延伸到EPC的前端和後端。以施工總承包為基礎，向前端和後端服務領域延伸，增加咨詢服務功能，與工程總承包相互滲透融合，向全過程、全方位服務方向發展，對建築業建設總承包管理能力非常必要，為承包商盡快參與項目提供了良好的契機。這也是EPC項目總承包的延伸。
優化設計提高總承包管理效率。隨著建築業項目管理模式的轉變和總承包CM模式的實施，采用快速通道法，同時從施工前期參與項目實施，為設計師提供施工建議，進而負責施工過程管理。因此，承包商需要自己完成大量的施工圖設計和深化施工詳圖設計。例如，康華醫院項目就是按照“邊完善設計邊組織施工”的工作流程進行的。以地下室基礎的優化設計為例，總承包商根據土方開挖時發現的實際地質情況和以往類似土質的施工經驗，對施工圖設計進行優化。與原方案相比，優化比例為68.3%，節約成本約400萬元。首都機場協助設計院優化深化設計圖紙1150余張，處理圖紙洽商、變更等問題1200余項，解決重大設計問題500余項。這些例子可以清晰而深刻地告訴我們，在設計與施工緊密結合、深度交叉的背後，總承包管理的實施蘊含著巨大的經濟效益和社會價值，因此強化企業的設計職能，才能在總承包市場上擁有更強的競爭力。
強化融資功能促進工程總承包發展。施工企業開展工程總承包業務，尤其是承接bot、BOOT項目，必須具備較強的融資能力。從營運資金的深層次為實施總承包項目管理創造條件，提高施工企業在壹級市場的競爭力。
調整經營策略，縮短建設周期，占領高端市場，形成企業發展的市場優勢。將目前承接施工總承包的操作延伸到項目決策和設計階段，為承接項目總承包和項目管理奠定基礎，通過整合投資項目，積極運作BOT、BOOT項目，促進項目總承包的發展。
在利益與風險、機遇與挑戰、競爭與合作並存的今天，我們應以戰略的眼光看待總承包，充分認識建築企業與國內外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理的基礎理論和實踐應用，提升企業核心競爭力。
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