思科總部位於美國加州聖何塞，位於馬薩諸塞州切姆斯福德和北卡羅來納州研究三角園的分公司負責思科的壹些重要業務運營。
思科及其客戶每天都在努力推動互聯網的發展。思科認為，互聯網的發展將極大地改變企業的運營模式，產生“全球網絡經濟”模式。這種模式使任何規模的企業都能夠使用信息交換技術來維護強大的交互式業務關系。
思科本身就是“全球網絡經濟”模式的受益者。通過跨互聯網和內聯網使用網絡應用，運營成本大大降低，直接收入增加。這使思科的年收入增加了8.25億美元，同時也提高了客戶和合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預訂和交付時間方面的競爭力也有了很大的提升。思科目前擁有全球最大的互聯網商務網站，該公司90%的全球商業交易都是在網上完成的。
思科是美國最成功的公司之壹。自1986年生產出第壹臺路由器以來，思科在其進入的每壹個領域都占據了第壹或第二的市場份額，成為市場的領導者。自1990上市以來，思科年收入從6900萬美元增長到2001財年的222.9億美元。該公司在全球擁有超過36，000名員工。
當比爾·蓋茨、拉裏·埃裏森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生在20世紀70年代和80年代像程壹樣出現時，整個IT行業似乎將被“大學輟學生”壹舉統治。今天看來，這個“開放計劃”基本上是成功的。
除了IBM、惠普等幾個IT“老古董”還在風華正茂之外，以高科技著稱的IT行業基本上就是這些“低文憑”英雄們的地盤了。不過值得欣慰的是，壹些高學歷人士創辦的公司也“搶占”了壹些地盤，其中以兩位斯坦福老師創辦的思科公司最為風光。2000年，思科以5320億美元的驚人數字成為全球最有價值的企業(最近20年，IT界只有微軟和思科達到了全球最高峰)。當然，情況很快變得更糟。
因為思科不向大眾消費者提供產品，所以思科在行業外是壹家比較奇怪的公司:我們知道思科股票的攀升，卻不知道它的來龍去脈；我們知道思科用知識產權武器起訴華為，卻不知道思科自有知識產權的原因；我們知道錢伯斯是思科導航的舵手，但不知道公司創始人兼董事長莫裏西。我們知道思科最近痛苦裁員的消息，卻不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”誓言的巨大痛苦。
是的，說到歷史，思科比不上IBM、Intel、微軟、Oracle等。說到文化，思科比不上蘋果，惠普等。但是，思科確實是矽谷的財神，是互聯網巔峰的化身，是新經濟的象征。思科代表了10年互聯網的輝煌，也代表了10年矽谷的輝煌。
讓我們走進思科的歷史深處，更真實地傾聽它前進的腳步，把握它跳動的脈搏。
思科，壹家成立於1984的公司，市值與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年最熱的股票之壹，自1990上市以來，其價值增長了100多倍。公司市值壹度超越微軟和英特爾，成為全球第壹。
從65438到0995，思科成為全球最大的網絡設備制造商。2000年，思科年銷售額達到654.38+08億美元，員工365.438+萬人，市值達到4440億美元，僅次於GE的5050億美元和Intel的4460億美元，也首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日是壹個歷史性的時刻。思科總市值達到5550億美元，壹度超越微軟成為美國市場最有價值的公司，盡管登頂世界之巔只花了很短的時間。然而，為了這壹刻，微軟用了將近25年才爬到現在的位置，而思科只用了16年。
思科是美國最成功的公司之壹。自1986年生產出第壹臺路由器以來，思科在其進入的每壹個領域都占據了第壹或第二的市場份額，成為市場的領導者。自1990上市以來，思科年收入從6900萬美元增長到2001財年的222.9億美元。該公司在全球擁有超過36，000名員工。
思科沈迷於並購，從1993收購Crescendo開始，思科用了不到十年的時間收購了81家公司，在M&A還沒有哪家公司如此成功..
1984年，萊昂納多·波薩克和桑迪·勒納在矽谷的聖何塞成立了思科公司，他們是斯坦福的壹對教師夫婦。波薩克是斯坦福大學計算機系計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院計算機中心主任。兩個計算機主管的婚姻也是壹個故事。當然更重要的是，他們為斯坦福校園網(SUNet)設計了壹種新型的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網整合在壹起，形成壹個統壹的網絡。這種設備被稱為“多協議路由器”，標誌著網絡化時代的真正到來。
這些路由器是在20世紀70年代末開發的，這對夫婦打算創辦自己的公司並將其商業化。因此，這對夫婦與斯坦福大學之間存在知識產權糾紛。畢竟這些產品是“職務發明”，大學擁有知識產權。好在斯坦福大學在知識產權方面沒有采取傳統的僵化態度，而是寬大為懷，沒有進壹步調查(當然也收取了壹定的專利費)。今天看來，學校當時不“殺鵝取卵”是明智之舉。否則就不會有今天的網絡設備霸主，也不會有Posack和Lerner的天文數字的捐款。開放的斯坦福通過放棄知識產權獲得了巨大的“投資回報”。夫妻倆發財後也感謝學校，盡力回饋母校。
夫妻倆都很聰明，很勤奮，當然也很幸運。他們在恰當的時候抓住了壹個極好的機會。1986年3月，終於推出了第壹款產品。這些路由器已經成為該公司走向繁榮之路的基石。正是這些路由器把世界上不同的網絡拼湊在壹起，形成了今天龐大的互聯網。思科的名字來源於舊金山，那裏有壹座舉世聞名的金門大橋。在信息時代，它也會因為思科搭建的網絡間暢通無阻的“金橋”而更加出名。夫妻倆1990退出思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先制造商思科系統公司的總裁兼首席執行官。1991年加入思科系統擔任副總裁時，公司當年的銷售收入只有7000萬美元，市值6億美元。在他從1995到1擔任總裁兼首席執行官的最後四年裏，思科系統在網絡行業的主要領域建立了領先地位，並向新的市場領域擴張。到1999財年，思科系統的銷售收入已經達到1265438+4億美元。
近日，位於美國矽谷的《Upside》雜誌將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”；美國《商業周刊》也在短短三年內第二次將他評為全球25大資深企業總裁之壹。在《電子商務》雜誌對全球頂級高管進行的民意調查中，錢伯斯以1997當選“年度CEO”。此外，作為全球商界公認的最具創新和進取精神的商業領袖之壹，錢伯斯還當選為克林頓總統的貿易政策委員會成員。
最近，在壹次白宮會議上，克林頓總統和戈爾副總統談到了思科系統公司，稱思科系統公司“不僅在網絡行業，而且在任何領域都是最好的公司”。他們還認為，錢伯斯是網絡行業、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
思科系統公司成立於19年前，是信息產業中發展最快的公司。短短十余年，思科系統公司市值突破4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之壹。如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，是思科系統的壹個模式。1997年，思科系統的電子商務交易占全球交易的三分之壹。目前，思科系統公司73%的訂購流程是通過互聯網進行的。從65438到0998，《福布斯》雜誌將思科系統評為“美國發展勢頭最強勁的公司”，《財富》雜誌將思科系統列為“美國25家最佳公司”之壹。
矽谷神話的又壹代表
錢伯斯，五十多歲，中等身材，身材勻稱，金色卷發，頭發略稀疏，目光專註，總是面帶微笑。當錢伯斯走進會場時，他看起來像壹個精力充沛的鄉村醫生，而不像壹個嚴肅的首席執行官，他希望看到診所裏擠滿了病人。這家夥動作很快，說話像個拍賣師，還有西弗吉尼亞州的南方口音。他善於傾聽和觀察對方的肢體語言。他流暢的表情和瀟灑的舉止總是讓人印象深刻。然而就是這樣壹個普通的美國南方人，沒有任何技術背景。如今，這位首席執行官正成為計算機行業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽谷神話的另類代表。矽谷流行這樣壹種說法:商業成功只有兩種可能:要麽妳是壹家公司的創始人，要麽妳是壹名傑出的工程師。另壹方面，錢伯斯兩者都不是。他既沒有參與創建他現在領導的思科公司，也不是工程師，甚至不知道思科產品的壹些更深入的技術細節。然而，思科幾乎在其所有領域都占據著第壹或第二的市場份額；其股票上市後持續快速上漲，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略眼光和運營能力。
從失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第壹家成功的公司。他之前在IBM和王安公司的任職，恰逢這兩家公司沒落。他明白這種衰落是因為對計算機行業的過時落後的思維造成的，所以他知道如果他自己犯了這個錯誤，思科還是會犯同樣的錯誤。
錢伯斯四處遊歷並結交了朋友。並與康柏、微軟、英特爾建立了非同尋常的聯盟。這位沈著、自信、風度翩翩的老板精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，他要進入比爾·蓋茨和安迪·格羅夫的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，他不是那種總在尋找聚光燈的總統。當他還是個孩子的時候，錢伯斯害怕在舞臺上講話，他從來不喜歡公開演講。當他進入小學時，他被告知他有閱讀障礙，但這並沒有嚇到他。他試圖克服自己的缺點。當他還在西弗吉尼亞大學學習法律的時候，他就非常喜歡打籃球，從中他意識到了團隊精神的重要性。後來獲得法學學士學位，後赴印第安納大學攻讀西弗吉尼亞大學工商管理碩士和法學博士。錢伯斯與高中同學埃琳娜·巴雷特結婚，育有壹兒壹女。
來自矽谷的狼。
1991年，錢伯斯被時任思科首席執行官的約翰·莫裏西聘為全球運營高級副總裁。當時公司只有300名員工，年收入7000萬美元。1994年升任執行副總裁，開始與morici和CTO——愛德華·科澤爾(Edward Kozel)壹起為公司制定新的戰略思路:用自己口袋裏的錢快速收購、兼並小公司，尤其是捕捉那些擁有炙手可熱的技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。
此前，他們已經嘗試過了。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo公司。後來，錢伯斯在參加董事會會議前回憶起自己的恐懼:“我們不知道董事們會有什麽反應，因為按照常理，高科技並購的效果往往並不理想。”結果董事會開了綠燈，這可能是思科歷史上最明智的決定。壹個月內，Crescendo收入囊中(到1996，Crescendo的hub收入達到5億美元)。此後，思科胃口大開。
1995，錢伯斯被任命為總裁兼首席執行官。思科總營收已經超過1億美元，收購勢頭兇猛。截至1996年底，公司已收購13家公司，其中包括——第壹條真正的大魚Stratacom。這是壹家年收入4億美元，員工1200人的大公司。1996年4月，思科斥資40億美元現金和股票將其吃掉。
並購的關鍵在於消化。錢伯斯深知這壹點，所以他們選擇了只吃窩邊草的策略。公司不收購矽谷以外的公司，可以省去員工和家屬搬家的麻煩。此外，思科慷慨大方，贏得了慷慨大方的聲譽。通過四年的合並，公司迅速進入許多新市場，並建立了龐大的專業人才庫。截至1997年底，思科以60億美元收購了19家公司，全球員工超過10000人。1997財年65億美元的營收中，約有40%來自被收購的項目。因為收購的甜頭，勢頭更加難以抑制。我們會努力去得到我們需要的產品，壹旦找到我們喜歡的東西，我們會不惜壹切代價去得到它。
錢伯斯對思科進行了兩項重大變革。第壹，他關註市場和客戶，根據客戶的要求決定技術的方向。在過去的65，438+00年裏，思科七次改變方向，客戶遷移到什麽樣的技術和產品也隨之改變。由此，思科從壹家只生產路由器的公司變成了生產25種網絡通信設備的公司，銷售額從7000萬美元增長到6543.8+08億。二是細分市場，爭取每個產品領域的第壹或第二的位置。如果妳在某個領域做不了，妳可以和妳的合作夥伴合作，實際上就是收購或者兼並對方公司。據說思科第壹次收購是因為它的客戶需要壹家公司的產品，所以決定收購這家公司。
通常網絡設備新壹代產品的研發周期是18個月到24個月，收購能拿下半年到壹年。“速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。”當然，最美味的還是那些擁有最新技術，有壹年左右時間推出產品的小公司。思科利用這段時間將被收購公司的產品整合到思科的產品系列中。既能充分利用思科的品牌、銷售力量和市場領先地位，又能充分發揮這項技術的優勢。這種策略非常有效，使其像旋風壹樣占領了不同領域的15市場。截至2001年7月，思科收購了61家公司，支付了數百億美元。僅在2000年，它就通過收購或換股的方式合並了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業務後，它開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，除了現金，他們還用“思科錢”，也就是思科股票。簡而言之，“客戶需要，我沒有，那就買吧”已經成為思科收購活動的壹個標準。
最傳奇的是Cerent，壹家生產光纖設備的公司。1999，錢伯斯見到了這家新公司的CEO拉塞爾，開門見山:“告訴我，我能出多少錢買下妳的公司？”拉塞爾先生也很搞笑:“告訴我，我要花多少錢才能讓妳放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股份收購了這家當時兩年銷售收入超過654.38+00萬美元的小公司。有人因此形容錢伯斯“就像壹只來自矽谷的狼，不斷尋找適合合並的獵物”。
錢伯斯的成就眾所周知，他在矽谷的同事們更是深信不疑。惠普公司總裁兼首席執行官普拉特表示，“約翰值得我尊敬，因為他把壹個年輕的小公司發展成了壹個優秀的大企業。他很棒。他收購了許多公司，並讓它們在思科的保護傘下成功運營。”
領導藝術正在成熟。
錢伯斯對自己的成就並不自滿。這個爭強好勝的老板在說出“贏了的感覺真好”這樣的話時，總是表現出他的真誠。以往的經驗告訴他:“讓企業陷入困境的原因有兩個:壹是遠離客戶，二是遠離員工。”他20年前就很佩服IBM:“他們真的能貼近客戶，所以客戶尊重他們”。
在景區公司總部很難找到他。因為他40%的時間都在路上。每天他平均遇到2-12個客戶。他壹般晚上7點下班，然後會邀請當地員工壹起吃披薩，喝啤酒。無論是在阿爾托山的家中，還是在酒店裏，他每天晚上都會親自查看思科的所有主要賬目:“我可能是這種規模的公司中唯壹的首席執行官。”
在市場上，他充滿魅力，擁有良好的聲譽，並為公司建立了長期戰略。他說:“當時間以‘互聯網年’來衡量，即時間飛逝，競爭是不可能消除的。我們要做的就是給自己爭取壹些時間。妳不必賭透公司的心臟，讓全世界都看到它流血。我認為這沒有必要，也沒有建設性。”
在過去的幾年裏，錢伯斯的領導藝術已經成熟。他把公司的戰略概括為四個方面:收集足夠種類的產品，把思科打造成互聯網上的全方位供應商；將收購兼並工作系統化，使之成為壹項特殊的工作程序；為網絡工具定義企業範圍的軟件標準；最後，選擇合適的戰略合作夥伴。錢伯斯認為，只要熟練地玩好這些套路，自然會實現他的第五個也是最後壹個目標:讓思科成為基礎設施的主要架構師。這種基礎設施包括傳統的音頻通信，甚至有線電視網絡。今天，思科制造的路由器、轉換器和其他設備承載著全球80%的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰。
思科成功的另壹個關鍵是留住熱門技術領域的人才。妳為每個員工支付了50萬到200萬美元。如果留不住他們，代價就太高了。目前公司員工主動離職率僅為6%。思科有壹個全球獨壹無二的全員期權方案:40%的期權給普通員工，而不是高級管理人員。“我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我，會給所有員工期權，其中40%給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但現在我知道，這其實是資本主義的終極形式。這是壹種非常獨特的資本主義方式，將公司的目標與員工的目標融為壹體，讓員工分享公司的成功和挑戰。非常有效。"
壹個普通員工，只要幹了12個月，平均就能賺到30000美元的股權。“他們不是產品線經理、副總裁或主管，而是普通的個人投資者。”股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞爾斯(Joe Flowers)在壹本書中寫道:“為什麽思科的員工總是面帶微笑？”他甚至懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了壹道算術題:“如果妳早在1992就在思科工作，是高級系統工程師，妳就被分配了5000股左右。如果妳壹直持有這些股票，到現在，它的股息已經超過240萬美元，足夠妳在矽谷買幾套房子了。”最後，喬·弗洛拉說:微軟可能還有幾個億萬富翁，但思科的億萬富翁越來越多了。難怪那些員工每天都很開心。1999年，思科員工持有價值4.39億美元的藍籌股。
對於自己想買的“獵物”，錢伯斯會親自查看其股票分布情況:股票是在幾個投資者手裏，還是在高層管理人員手裏？他們是如何對待員工的？從而判斷企業文化是否與思科兼容。這種調查壹般是6-12個月。曾經公司想收購壹家大家都看好的公司。產品是對的，價格也是對的，但是在合並後員工不得不被解雇。錢伯斯最終放棄了。“並購成功的關鍵在於選擇。就像婚姻壹樣，如果只約會壹次就結婚，婚姻不太可能幸福。如果妳知道擇偶的條件，花大量的時間去研究和追求，成功率會提高。”
錢伯斯明白，如果他堅持自己的自尊，思科將成為另壹個DEC或IBM。他明白，客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而擺脫廠商的束縛。所以廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是基礎，仍然占收入的50%左右。錢伯斯將註意力轉向了軟件。和PC壹樣，路由器和交換機也是由軟件控制的，思科希望制定適用於整個網絡行業的標準。思科使用IOS(互聯網操作系統)來命名自己的軟件品牌，並計劃將其打造成繼PC操作系統和網絡操作系統之後的新方向。然而，競爭對手3Com的首席執行官埃裏克(Eric)認為，思科的軟件戰略只是壹種促進銷售的老方法。他認為IOS絕不是真正的操作系統，而只是普通的軟件。
有壹個流傳甚廣的真實故事:壹位芬蘭客戶來思科後生病了，錢伯斯用專機把客戶的家人接到了美國。由於當事人對醫院的護理工作不滿意，錢伯斯立即要求他轉到更好的醫院。
成為“Wintelco”的成員
思科的股票是10年來最火的股票之壹。自190上市以來，增長超過100倍，在其參與競爭的七大裝備市場中排名第壹或第二。在互聯網技術方面，已經遙遙領先。公司市值也僅次於微軟和英特爾，位列IT行業第三。錢伯斯和他的公司無可爭議地進入了最高級別的高科技俱樂部。為此，媒體創造了壹個新聞術語，叫做“Wintelco”(更多人懷疑是思科自己在幕後創造的)，把思科變成了Wintel的後綴，意思是計算機行業將變成英特爾、微軟、思科。當提到“Wintelco”這個詞時，比爾·蓋茨咯咯地笑了。他想了想說:“我們(與思科)的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系是比較新的，需要進壹步了解。我不認為我們有緊密的三方聯盟。不過根據實際情況，事情可能會朝著這個方向發展。”
雖然“Wintelco”這個詞很別扭，很可笑，但確實是真的。錢伯斯深知機遇和挑戰總是齊頭並進的，所以他總是鼓勵員工接受挑戰，培養鬥誌。他經常說:“我們必須挑戰傳統思維，無論是個人還是公司都需要始終設定壹個具有挑戰性的目標。”在錢伯斯的帶領下，思科在全球的表現可以說是不凡，標準所到之處，市場為之震撼。在網絡上取得了至高無上的地位，其成就可以與微軟在PC操作系統上的地位和英特爾在微處理器市場上的地位相提並論。
比爾蓋茨和格羅夫是這個行業的兩位偶像，和他們站在壹起不會讓這位彬彬有禮的CEO畏縮。“微軟和英特爾從根本上改變了人們使用個人電腦的方式，我們思科也相信，通過網絡技術，我們也可以改變整個行業。”1998年，在Upside命名的年度“巨人”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨排名第壹。
但思科仍然是壹個發展中的巨頭，收入只有微軟的壹半，英特爾的五分之壹。他在網絡市場的地位比不上業界的微軟和英特爾。而且在大眾眼裏，思科還是不出名的。業內人士開玩笑說，思科經常與Sysco混淆，Sysco是壹家為餐館和學校咖啡廳提供食物的分銷商。但是沒有人會把微軟和英特爾和食品公司混為壹談。思科似乎被品牌認知度所困擾。錢伯斯也渴望改善公司形象，利用大眾媒體進行品牌推廣。
同時，錢伯斯是壹個非常“政治化”的商人。思科很久以前就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找壹切機會與美國司法部反壟斷部門負責微軟案件的官員喬·克萊因“交流”。錢伯斯是矽谷處理政治的領軍人物之壹，他也是美國總統貿易政策委員會的成員。
世界上最有價值的公司
錢伯斯曾預言:“它已經經歷了四代。第壹代是大型機時代，IBM唱主角；第二代是小型機時代，DEC壹度占據主角。第三代是PC和LAN時代，英特爾和微軟在其中扮演主角。第四代是互聯網時代，思科將扮演主角。思科有能力在第四時代發揮領導作用。”隨著互聯網的激增，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網極大地刺激了市場需求，成為公司發展最強大的營銷力量。當然，思科也要以身作則，先把自己變成壹家互聯網公司。因此，利用互聯網，實施授權管理，成為了商會的新法寶。互聯網是商業世界的均衡器。思科在各個方面都利用了互聯網，所以它可以從競爭對手中脫穎而出，擊敗強大的競爭對手，並使他們成為合作夥伴。現在，思科正進壹步與朗訊、北電和西門子展開競爭。
互聯網改變了思科的壹切。互聯網也讓虛擬制造、減少庫存等等成為可能。82%的客戶訂單是在線下的，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持是通過網絡進行的；每月收到的20，000份求職申請中，90%來自互聯網；思科可以在24小時內進行財務結算；等壹下。互聯網應用每年為思科節省6億美元，這比許多競爭對手的R&D預算還多。
更重要的是，由於思科充分利用了互聯網，全球每壹個競爭領域的成本和利潤的數據和信息都變得透明，公司可以充分授權，員工可以快速決策，而這在以前只能由CEO或CFO做出。壹線管理人員可以在每個季度結束後的第壹周就知道為什麽沒有達到原定目標，是因為網絡問題、零部件問題還是競爭加劇？這大大提高了效率。因此，思科員工產生的平均收入高達70萬美元，而傳統公司的競爭對手只有22萬美元。
從65438到0995，思科成為全球最大的網絡設備制造商。2000年，思科年銷售額達到654.38+08億美元，員工365.438+萬人，市值達到4440億美元，僅次於GE的5050億美元和Intel的4460億美元，也首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日是壹個歷史性的時刻。思科總市值達到5550億美元，壹度超越微軟成為美國市場最有價值的公司，盡管登頂世界之巔只花了很短的時間。然而，為了這壹刻，微軟用了將近25年才爬到現在的位置，而思科只用了16年。
在瞬息萬變的股市中，沒有永遠的第壹。從50年代中期到現在，市值最高的公司都變了。IBM和美國電話電報公司曾經統治了65，438+09.5年和65，438+03.5年，然後讓位於埃克森(石油)。到了90年代中期，通用電氣上升到第壹位，當了四年多霸主後被微軟取代。思科取代了微軟，但很快被微軟超越。壹時間，微軟、通用汽車、思科(加上英特爾)之間的“王位爭奪戰”成為資本市場的壹道風景。當時通用電氣市值約為其營收的4.8倍，微軟為18倍，思科為35.8倍。當然，隨著科技股市場的大幅調整，傳統行業通用電氣很快卷土重來。
思科神話還能繼續嗎？
錢伯斯被認為是最擅長讓企業揚長避短共渡難關的人，連他自己都這麽認為。但這個新世紀的全球IT寒冬仍然遠遠超出了他的經歷和體驗。按照他的說法，美國的互聯網經濟正在遭遇“百年不遇的大洪水”。事先誰也沒料到會出現這樣的情況。“對於我們這些在現場的人來說，沒有什麽好的辦法可以提前預見到這壹點。”
當記者問他互聯網經濟是否會再次令人興奮時，他回答說:“我的父母壹直教導我，要從生活中積累經驗，世界上壹切事物的發展有時不能馬上如預期，所以互聯網經濟的振興可能需要比我們想象的更長的時間。”
思科曾經是世界上發展最快的公司之壹，現在不得不與互聯網公司壹起受苦。不僅生意虧損，銷售額下滑嚴重。從2000年3月至今，市值損失高達4300億美元，大幅縮水至6543.8+05.40億美元，這是歷史上投資者所遭受的損失。