頭腦風暴法來源於“頭腦風暴”這個詞。所謂頭腦風暴，最早是在精神病理學中用來指精神病人的精神障礙，現在變成了不受限制的自由聯想和討論，目的是產生新的想法或激發創新的想法。
在群體決策中，由於群體成員的心理互動，很容易屈從於權威或多數人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。
為了保證群體決策的創造性，提高群體決策的質量，管理學中發展了壹系列改進群體決策的方法，頭腦風暴法就是其中的典型方法。
案例:
加莫裏公司是法國壹家中小型民營企業，有300人。這家企業生產的許多電器制造商在市場上與它競爭。這家企業的銷售負責人在參加了壹個關於充分發揮員工創造力的會議後受到很大啟發，開始在自己的公司裏策劃組建創意團隊。
在突破了來自公司的層層阻撓後，他把全團(約10人)安排到了鄉下的壹個小砍價旅館。在接下來的三天裏，每個人都采取了壹些措施來避免外部電話或其他幹擾。
第壹天是訓練。通過各種培訓，組裏的人開始互相了解，關系也漸漸融洽起來。剛開始有些人很驚訝，但很快都進入角色了。
第二天，他們開始訓練他們的創造技能，並開始涉及智力激勵和其他方法。他們有兩個問題要解決。在解決了第壹個問題，發明了壹種具有其他產品沒有的新功能的電器後，他們開始解決第二個問題，並將這種新產品命名為。
在解決第壹個和第二個問題的過程中，使用了智力激勵的方法，但是在解決新產品命名問題的過程中，經過兩個多小時的激烈討論，* * *為其取了300多個名字，主管暫時保存。？
第三天開始，主管讓大家憑記憶寫下昨天大家提出的名字。在300多個名字中，記住20多個。然後主管從這20多個名字中篩選出三個大家認為比較可行的名字。然後這幾個名字都咨詢了客戶，最後確定了壹個。
於是，新產品壹上市，就因其新穎的功能和朗朗上口、記憶深刻的名字而受到顧客的熱烈歡迎，迅速占領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。案例研究:
從上面的例子可以看出，所謂的頭腦風暴會議，其實是壹種智力激勵的方法。這種方法的英文原意是brainstorming，直譯為精神病人的胡言亂語。奧斯本借用這個詞來形容會議的特點，就是讓與會者腦洞大開，讓各種想法相互碰撞，在頭腦中激起創造性的“風暴”。
頭腦風暴法(Brainstorming)是壹種民主的議事方式，通過會議的形式，讓所有參與者在自由、快樂、自由的氛圍中自由地交流思想或觀點，有意無意地對某個問題進行辯論和辯護。也被稱為智力激勵法，由美國創意科學家奧斯本於2006年首次提出，並於2006年正式發表，作為壹種激發創造性思維的方法。
發明創造的實踐表明，真正有天賦的發明家的創造性思維能力遠遠優於普通人。但對於天賦普通的人來說，如果能相互啟發，相得益彰，也會產生非凡的新想法或計劃。
俗話說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，這是奧斯本頭腦風暴法的中文翻譯，即頭腦風暴法。
頭腦風暴沒有什麽深刻的道理。問題是如何去做。會議是壹種頭腦風暴的方式，但並不是所有形式的會議都能達到打開人們的思維，暢所欲言的效果。奧斯本的貢獻在於找到了壹個可以有效實現信息刺激和信息增值的操作程序。
難怪奧斯本在20世紀30年代發明了頭腦風暴這種創意手法，隨即在美國普及開來，日本人也紛紛效仿，使得企業的發明和合理化建議碩果累累。員工的創造潛力是巨大的，壹個優秀的領導者應該懂得發掘和利用這種潛力。
擴展數據:
Gamori公司案例的啟示：
智力激勵法適用於解決簡單的、嚴格確定的問題，如研究產品名稱、廣告口號、銷售方式、產品多樣化，以及廣告等需要大量想法和創意的行業。
在企業中，領導是最重要的決策者，但對於領導來說，壹個人的智慧和力量、經驗和觀察問題的視野都是有限的。所以領導經常會有壹些困惑。
比如企業在進行壹項活動時，由於在思維上已經形成了壹定的定式，在制定計劃時始終跳不出固有的模式，這就給員工壹種厭倦感和動員感。
激情不起，活動也因此泛化；再比如領導在管理中經常會遇到壹些棘手的事情，苦思冥想往往沒有什麽好辦法。
這時候妳可以聽取員工的意見，嘗試用頭腦風暴法來幫助解決壹些問題，因為這樣不僅可以集思廣益，充分體現民主，還可以調動全體員工管理的積極性，在壹定程度上減少決策的失誤。
在具體操作中，領導可以給員工創造壹個機會，有意無意地提出需要討論的話題，鼓勵大家大膽發言，打開討論者的思維之門，讓壹些新的想法在討論中冒出來。
我們經常會有這樣的體驗，當壹個人處在溫暖的環境中，當看到別人發表新奇的觀點時，他的思維被激發，情緒被感染，潛意識自然被喚醒，偉大的創造智慧自然在生成中湧現。大量的信息不斷充斥人的大腦，奇思妙想就會噴湧而出。
這時候在場的人就會抑制不住內心的激動，掙紮著說出自己想說的話。場面越熱鬧，越會有人爭著發言；人說的越多，就會形成越多的想法，於是就形成了壹個好的方案。
參考資料:
百度百科-頭腦風暴法