2016年7月，壹款遊戲產品迅速走紅——Pokmon Go，發布第壹周就有750萬玩家下載，壹周後達到峰值:2850萬人每天平均遊戲時長1.25小時。然而Poké mon Go只火了幾個月，10周之後熱潮退卻，短短壹個月就流失了15萬玩家。
Poké mon Go屬於我們所說的“大爆炸顛覆”。壹個新產品的巨大成功，在壹段時間內是無可匹敵的，它的生命周期往往比人們對傳統市場支配者的預期要短。
這樣壹個短命的項目，不僅僅是poké mon dream Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸顛覆者都是如此迅速地增長，然後迅速衰落。因為這些項目還沒有為下壹次創新做好準備。
為什麽會存在第二次創新危機？
技術的快速進步改變了創新技術滲透市場的速度。目前市場上的創新采用率隨時間呈現出驚人的鰭狀——這是EverettRogers經典鐘形曲線擴散模型的危險變種(見圖表“創新采用率鰭狀曲線”)。羅傑斯的五個細分市場已經減少到兩個:試用用戶和其他幫助開發產品的所有者。顛覆性的產品和為推廣這類產品而產生的企業迅速崛起，只會以同樣的速度陷入停滯和衰落。
有兩個因素扭曲了羅傑斯鐘形曲線。首先，新產品在越來越多的市場迅速達到飽和，先是消費品和軟件市場，然後發展到耐用的數字產品和工業產品。
社交媒體和其他數字渠道的信息傳播大大降低了消費者評估潛在購買的成本，產生了我們所說的“近乎完美的市場信息”。妳的產品剛剛發布，甚至還沒發布，買家就已經非常了解了，知道其他買家喜歡什麽，不喜歡什麽。羅傑斯曲線的其他幾個部分都消失了，想要這個產品的人會很快購買。不買的只是等妳或者其他新公司提供更好更便宜的產品。
另壹個因素是，公司產品和服務所依賴的基本數字組件正在快速更新。基礎零部件性價比、規格、能效不斷升級，產品更新換代周期縮短。現在消費者和公司改變產品和服務的速度取決於技術升級的驚人速度，而不是行業標準的壹步壹步發展和演變。
高風險企業的七大特征
我們的研究發現了7個常見的錯誤，這可以解釋為什麽壹些取得巨大成功的公司，在壹次大爆炸顛覆之後卻沒有任何成就。將這類公司與少數避免了這些錯誤的公司進行比較，我們發現了壹種有助於實現二次創新的策略——關鍵時刻幾乎總是新產品大獲成功的時候。
1.這家公司太精簡了
美國企業家、作家埃裏克·裏斯(Eric Ries)建議，初創企業應該先推出最小可行的產品，通過社交媒體等低成本渠道與用戶密切互動，獲得大量反饋，然後快速叠代。精益創業受到新老企業的青睞，但如果公司把所有資源都投入到第壹個產品上，就會導致失敗。因為市場飽和速度越來越快，創新產品總是向fin曲線快速下降的部分發展。
壹些公司錯誤地認為衰落是因為未能滿足用戶，於是采用裏斯所說的“支點”，即產品設計的“大方向修正”。但是，市場已經過去了，期待下壹個創新，轉向它也無濟於事。管理層必須在市場達到飽和之前組建新的團隊開始新壹輪的創新，否則公司將陷入無限循環:曾經充滿熱情的客戶數量會逐漸減少，但要求會逐漸增加。這個時候公司唯壹的出路就是被其他更多元化的公司收購，而且往往是低價收購。
2.公司的資本結構
市場快速飽和的趨勢促使公司及早籌集大量外部資本用於生產和擴張。初創企業被迫轉向眾籌，或其他除了錢以外幾乎不提供價值的投資者，甚至轉向非股權債務。這種高杠桿的資本結構只在非正常增長時有用。如果市場稍有萎縮，傳統債權人就會立刻焦慮，在未來急需投入創新以生存和擴張的關鍵時刻，鼓勵甚至迫使初創企業縮減規模。
短命公司還會在不必要的時候承擔其他長期負擔，限制未來的靈活性。初創企業往往會有額外的運營支出，比如提供午餐、放松休假制度、免費日托、在高端地段租用辦公室等。
3.這家公司缺乏耐力
按照典型的矽谷模式，風險投資家讓有遠見的企業家自由經營組織，直到產品正式上市。然而，當公司獲得真正的客戶時，投資者會讓有經驗的經理(“家長監督”)接管日常運營。
失去創始人的創業公司將面臨嚴重的二次創新危機。有經驗的管理者註重對原有產品的改進，原有的熱門產品是新競爭對手的目標。新的競爭對手可以獲得相同的組件技術，並且不受過時的商業模式的限制。對此，公司繼續重復現有策略，落後於市場的風險進壹步增強。
4.這家公司過分迎合投資者。
為他們提供建議的公眾投資者和研究分析師可能比債權人更保守。在IPO時拿到錢的初創企業會受到投資者的阻礙，因為投資者說他們希望看到更多顛覆性的創新，但如果公司的利潤增長不夠快，就會給公司的股價和管理層帶來壓力。為了滿足投資者的要求，管理者不得不擱置第二次創新。
5.公司太幸運了
如今，通過替換可替換的硬件和軟件組件，可以快速創建新產品和服務，越來越多的大爆炸顛覆者在極短的時間內獲得了數十億美元的上市前估值甚至實際市值。這樣的獨角獸估值似乎沒有投資的基本原則，只是因為早期用戶的熱情和收益前景。近乎完美的市場信息造成了這種贏者通吃的局面。
創始人誤以為價值高就意味著有商業天賦，還可能在原本簡單的產品設計上加上多余的裝飾，讓忠實的早期客戶不滿，而最初將產品推到聚光燈下的正是這部分客戶。
6.該公司受到監管限制。
在fin曲線的大爆發階段，產品很快被用戶接受，在位公司感到震驚，轉向監管者，希望打壓顛覆者，爭取時間。當消費者表達他們的不滿時，監管者急於發布不完善的新法規。其實他們並不明白新產品或者服務和行業原有的東西有什麽區別。
為了應對監管，目前的初創公司必須比以前更早地聘請法律顧問，並將稀缺資源從建築公司轉移到地方監管、公用事業委員會和立法聽證會上。初創企業盡力在行業中站穩腳跟，這種趨勢隱藏著壹種危機:初創企業可能很快就會像在位企業壹樣依賴監管機構，從而阻礙發展。法律顧問讓初創企業變得謹慎，開始覺得可以用法律來防範下壹代創新者。他們或許贏得了監管的保護，卻失去了動力，最終失去了客戶的心。
7.公司寄希望於不存在的客戶。
在贏者通吃的情況下，大爆炸顛覆者的客戶壹下子全部出現，對後續產品的未來銷量和市場容量發出了錯誤的信號。
以前管理者參考鐘形曲線，以為以後會獲得更多的客戶和新的市場，於是調動大量資源擴大生產和分銷，但是第壹波熱潮過後卻賣不出去。更糟糕的是，公司準備了大量庫存，全部滯銷。
為第二次創新做準備
優秀的二次創新公司不僅避免了上述陷阱。把握從壹個鰭曲線轉向下壹個鰭曲線的時機也是非常重要的。大爆炸顛覆時代，決定企業成敗的關鍵時刻出現在衰落之前，二次創新在市場快速增長的時候展開。
為了讓公司成功實現二次創新，可以參考以下長期顛覆性策略:
在壹個成功的產品徹底衰落之前放棄它。實現二次創新的公司，既能看到大爆炸顛覆的勢頭，又有勇氣在fin曲線下跌前及時跳到下壹波，不會等到價值耗盡。很多公司陷入低谷，為越來越少沒有轉向其他更好更便宜的選擇的老客戶提供服務，而成功的二次創新公司積極尋找新技術進行實驗，調動資產盡可能多的轉向，同時盡可能多的賺錢資助轉向。
搭建平臺而不是產品。大多數二次創新公司不是壹個產品，而是壹個生態系統，連接客戶、供應商等相關方，向大家提供支付、內容呈現、爭議解決、數據分析、質量保證等服務，賺取收入。人的口味會變，平臺本身不會變。
把最初的產品變成服務。顛覆性創新的真正價值在於從它衍生出來的其他流程和設施。除非是壹次性的產品，所有功能都有，比如很多軟件創業公司的產品，如果沒有，核心的工具和流程可能會轉移到其他地方，甚至是差異很大的不同行業，可能會找到二次創新的機會。
投資或購買新的顛覆者。初創期成功的公司資金充裕，相對容易獲得風險投資的投資，可以用這筆錢盡快開始二次創新。即使公司繼續為客戶提供同樣受歡迎的產品，它仍然可以投資或收購下壹代顛覆者。
大爆炸式的成功顛覆，更多的可能是因為把握住了時機。成功的初創企業應該盡早認識到這壹事實，避免我們研究中拖垮許多公司的壞習慣。二次創新的領導者必須抵制誘惑，不要承擔不必要的資本和運營責任，而要投資於可以隨市場變化隨時靈活調整的產品結構。
在早期二次創新危機中幸存下來的公司將成為創新孵化器，不僅關註壹個產品或壹個市場，還關註企業文化，吸引有才華的工程師和營銷人才，並鼓勵對可持續破壞性創新的利益相關者進行長期投資。簡而言之，這類公司會開發能支撐超高估值的品牌。
面臨生存危機的不僅僅是初創企業。鰭狀曲線出現在各個行業，在位企業會突然發現公司需要二次創新戰略，尤其是剛火起來的公司。