它確實擁有全球最大的家居產業鏈，龐大的R&D和設計團隊，嚴格的產品檢測體系，高效的物流中心。更重要的是，宜家精神已經深入員工心中，通過他們的努力，實現了“為大眾創造更美好的日常生活”的理念。作為全球增長最快的市場之壹，宜家計劃於2025年在中國開店。
斯馬蘭石墻成就宜家精神。
阿姆霍爾特是瑞典南部斯馬蘭省壹個只有8000人口的小鎮。1943年，英格瓦·康普拉德17歲。他的父親送給他壹份畢業禮物，幫助他建立自己的公司。“IKEA”由創始人名字的首字母(IK)以及他的農場(Elmtaryd)和村莊(Agunnaryd)的首字母組成。壹開始宜家賣的是鋼筆、錢包、相框以及幾乎所有能想到的低價產品，比如尼龍襪。
如今，宜家擁有全球最大的家居產業鏈。而Amholt依然是這個商業帝國的“心臟”——宜家總部。
宜家企業文化起源於斯馬蘭。這裏的貧瘠土地是瑞典歷史上最貧窮的地方之壹。惡劣的條件要求斯馬蘭人充分利用有限的資源。過去，斯馬蘭主要用於農業，但地裏的許多石頭無法耕種，於是人們將石頭挖出來，築起石墻來劃分區域，防止動物進來破壞莊稼。
建造石墻需要體力、技巧和團隊合作，現在斯馬蘭石墻已經成為宜家堅持不懈的象征。
“為大眾創造更美好的日常生活”是宜家的理念。自宜家成立以來，Ingvar就立誌為大家提供美觀實用的家居產品。“無論妳的夢想是什麽，無論妳在哪裏，無論妳的錢包有多薄，我們都會和妳站在壹起。”
從R&D、設計、采購、制造、包裝和運輸，壹切都圍繞著這個中心，宜家團隊不遺余力地通過壹切可能的方式來實現這壹宣言，以降低成本，確保質量。
首先，宜家的采購公司在全球範圍內尋找最合適的原材料供應商，進行大規模采購，確保價格最低。為了進壹步降低物流成本，宜家在全球主要運輸路線和配送中心集中了近20個配送中心和中心倉庫，以方便與門店的物流聯系，將產品用平板包裝，減少倉儲空間和運輸成本。宜家有個計算，如果能節省1%的物流倉儲空間，可以節省600萬歐元。
宜家降低成本的理念也體現在設計管理上。其設計產品也考慮了“扁平”包裝的概念。例如，為了使托盤能夠容納更多的咖啡杯，設計師縮短了咖啡杯的高度，並安裝了新的把手。這樣壹來，原本只能裝964個杯子的托盤現在可以裝2004個杯子，運輸成本降低了60%。或者采用新材料、新技術提高產品性能，降低價格，節省下來的成本可以讓客戶受益。
任何企業能夠保持可持續發展，最終都是通過員工來實現的。目前，宜家在全球擁有超過100，000名員工，其中許多人在宜家工作超過65，438+00年。關心顧客、願意不斷學習和改進、具有團隊精神的人，才是宜家需要的人。
宜家崇尚簡單平等，辦公室全部開放。大家都穿著t恤和工作服，分不清誰是經理，誰是普通員工。他們在如此輕松的氣氛中享受著他們的工作。
宜家的企業文化有多大不同？能實行多久，實行到什麽程度？它確實擁有全球最大的家居產業鏈，龐大的R&D和設計團隊，嚴格的產品檢測體系，高效的物流中心。更重要的是，宜家精神已經深入員工心中，通過他們的努力，實現了“為大眾創造更美好的日常生活”的理念。
壹個瑞典老人的企業文化
真正的企業文化應該源於企業的成長史，潛移默化地塑造。當這些文化由內而外輻射，自上而下貫穿團隊，企業文化就不再是管理者自娛自樂的項目，而是工作動力和團隊默契的源泉。這個時候，企業文化應該是所有員工的信仰。
很多人都想模仿宜家，國內很多廠家、經銷商甚至零售商都想成立壹家宜家這樣的家具公司。
前宜家在日本的代理商也想成立自己的“宜家”，邀請了很多專家和意大利設計師成立了壹家名為Actus的公司。他的資金非常充裕，但以失敗告終。
斯蒂芬·卡爾森(Stephen Carlson)於1986加入宜家家具公司，從業務員做起，後來做采購。他於1995年被派往巴基斯坦。他於2000年來到中國。他在亞洲這個新興市場已經待了20多年，曾經擔任過“可持續管理人”。
在他看來，宜家的產品是很容易模仿的，不是很難模仿，已經有人在模仿裝修、陳列等硬件了。但是，企業文化是不能模仿的。以前有壹些宜家老員工離職後想跟風，有投資公司介入，但壹直沒有成功。
為什麽？他講了壹個關於宜家創始人英瓦爾的故事。
很多年前，宜家決定在俄羅斯發展，在莫斯科開設店鋪，並派出經理。壹年後，莫斯科分行虧損了2億美元。當經理回來匯報工作時，他嚇得要死。我不知道他壹想到明天要見英瓦爾，會怎麽罵他，怎麽懲罰他。
於是他就住在公司附近的小旅館裏，壹晚上大概100歐元。
第二天，他懷著緊張的心情走進會議室。英瓦坐在那裏，公司所有的高級職員都在那裏。他開始報告俄羅斯分公司損失了2億美元，英瓦沒有擡頭，讓他報告下壹件事。會後，英格瓦爾問經理妳昨晚住在哪裏，經理回答住在酒店哪裏。結果英格瓦爾勃然大怒，大聲質問:公司那麽多床和床墊，妳怎麽不呆在公司，花錢住酒店！
兩億美金丟了，他壹句話不說，他為了花100元住酒店而勃然大怒，為什麽？
因為這2億元的損失，在他的預期中，他在赴美發展初期也損失了5億美元。俄羅斯人和美國人壹樣，應該有自己的家具，尺寸、顏色等等都要符合當地人的要求。
這是宜家。妳不能花妳不該花的壹分錢。
斯蒂芬說，在公司，他只穿t恤上班，和員工壹起工作，沒有自己的辦公室。不像很多家具公司的老板，他的辦公桌是3米(奧巴馬的辦公桌只有1.8米)，辦公室是60平米。
斯蒂芬回憶說，英瓦爾最後壹次來中國時已經86歲了。那天正好是他的生日，大家都在上海體育館對面的店裏為他慶祝。
大家讓他發言，準備了麥克風，他不需要。他要求每個人都圍過來聽他的演講。他喜歡和員工近距離交談。
Engwa第壹次來中國是在1986。他當時沒有住在新建的金陵飯店，那是五星級的。他覺得太貴了，但他只想住三星級以下的酒店，餐費不能超過100美元。他坐飛機，無論去哪裏，都是經濟艙...
Ingvar是宜家，也是宜家的企業文化。
然而，2009年，曾是英格瓦私人助理、在宜家工作了20多年的約翰·斯滕博(Johan Stenebo)寫出了隱藏在沙發、蠟燭和馬桶刷中的宜家——背後的秘密的真相，讓中國人對這個家具帝國有了新的認識。
藏在沙發、蠟燭和馬桶刷裏的背後的秘密。
約翰·斯滕博曾在2009年寫道:“這個在全世界26個國家擁有303家商場和65，438+035，000名員工的瑞典老人，總是穿著樂購超市買的衣服和褲子；他擅長文字卻假裝誦讀困難；英語流利卻故意在媒體面前表現口語差；我只是偶爾喜歡喝壹兩杯，但我只是宣傳我的酗酒...即使是那些討厭富人的人也不能怨恨宜家的創始人英格瓦·康普拉德。他是世界上第五富有的人，但他的行為卻像壹個笨拙的可憐的老人。”
英格瓦的財富超過了很多國家的GDP。多年來，宜家像“不粘鍋”壹樣利用媒體擺脫負面新聞，但其光鮮亮麗的外衣似乎被20年來的第壹個知情人撕開了。
“有人說我是世界上最富有的人。那是假的。純屬虛構。宜家壹直屬於基金會。我和家人沒有從宜家拿到壹分錢。”Stenebo記得ingvar曾多次發表過這樣的言論。但是宜家的巨額利潤去了哪裏？
他在書中介紹，英格瓦爾編織了壹個極其復雜的公司和基金會網絡，通過基金會和信托公司控制宜家。表面上看，這些基金會是由壹些律師管理的。事實上，英格瓦爾對所有基金會擁有絕對的權力。他可以隨意任免基金會和信托公司的董事。他還允許資金在批發公司、零售公司、貿易公司、進口公司和荷蘭基金會之間流動，從而證明在有商業活動的國家避稅是正當的。
英格瓦爾的納粹背景也被曝光，英格瓦爾三個平庸兒子的權力鬥爭成為笑柄，內部間諜系統也被曝光...當然，約翰抖出的真相不僅限於因瓦壹家。
這個國外租客首選的家具品牌，已經成為中國有品味生活追求者的“標配”。還有宜家餐廳，年輕人從瑞典肉丸和蔓越莓汁中品味北歐生活方式，老年人從會員咖啡中品味“夕陽之戀”。但約翰揭示的真相，讓人如何面對“高陽上”品牌的節操？
環保壹直是宜家的宣傳點，比如印尼婆羅洲的熱帶雨林恢復實驗，但別忘了宜家是全球木材消費者，年均消耗全球森林資源的65，438+0%。
幾年前，宜家曾經禁止出版該目錄，因為英格瓦爾擔心有人會用這本購物手冊來計算宜家每年砍伐的樹木數量。
宜家采購的原材料還包括來源不明的木材。面對上遊供應商盜伐天然林，我們長期視而不見，包括中國的盜伐樹木。當妳捧著宜家的軟毛枕頭，知道有相當壹部分羽毛是從活鵝身上拔下來的，妳還會覺得好看嗎？這些鵝在宰殺前往往要經過幾輪煉獄般的拔毛，這也是鵝毛價格低廉的秘訣。
像Zara和其他快時尚品牌壹樣，宜家經常被指責抄襲著名設計師的作品並低價出售。Ingvar的辯解是，這個世界上沒有純粹的新設計。但如果宜家發現有其他品牌的商品存在造假行為，會不遺余力地調動全球法律團隊，毫不留情地將其告上法庭。