答案10:不考慮資源限制進行規劃和開發。在任務旁邊添加角色，如數據建模師、業務分析師和用戶。加上可以重疊任務的互補資源。在計劃中，需要考慮開發團隊(包括支持團隊和用戶代表)損失壹項或多項資源，在每項任務上增加15%的余量。為了使項目團隊的組成易於理解，必須有對角色必要技術水平的描述。
問題11:在項目中加入計量標準有什麽價值？
回答11:如果使用得當，計量標準是壹個有價值的工具。它們提供了壹種度量開發系統的復雜性和工作量的方法。測量結果為制定項目計劃提供信息輸入資源，是確定發展方向的寶貴歷史信息。軟件度量標準將有助於開發更好的軟件。但是，最好有三年的歷史數據。
問題12:妳如何在計劃中使用新技術？
回答12:在增加訓練任務的同時，擴大工作量，減少每個工作單元。在評估新技術對開發的影響的過程中，添加額外的原型和檢查點(裏程碑)。
人員管理技能
問題13:作為項目經理，妳要做的第壹件事是什麽？
回答13:除了關註公司的發展方向，尋找自己的發展路徑之外，還要在頭腦中建立項目經理關註的事情(業務、公司、項目、團隊、個人、技術、方法論的變化)的優先順序。因此，與部門經理會面以確定優先級，安排用戶和員工之間的會議，並獲得所有成員的狀態報告和評估。盡快處理業務、項目和個人事務很重要。
問題14:當妳的員工減少30%時，妳將如何開始完成公司的項目？
回答14:首先，確定並區分項目的優先級，哪些項目必須在接下來的18個月內完成。將絕對最小總人數與每個項目相關聯。向經理和用戶解釋對時間表的影響。因為他們兩個可能都不願意接受檔期的變化，他們或許可以給妳壹些例外。
解雇顧問比解雇員工更好。每個項目的顧問可以由雇員代替。堅持學習曲線理論，逐步減少咨詢師的數量。壹些顧問的工作可以從壹周減少到壹周兩三天，以應對人員減少。如果公司有提前退休賬單清單，那就趕緊找壹些合格的、適用的員工。請記住，如果妳失去了“資深人士”，妳可能會失去寶貴的知識。盡量把壹個退休的人和壹個新手結合起來。
在滿足業務目標的前提下，確定剩余員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性。使新手和有經驗人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司持續成功的資產。
問題15:妳的團隊主要由新手組成，進度已經落後了。妳會怎麽做？
答案15:壹定要記住，壹個項目很少會因為沒有在截止日期內完成而被取消。項目被取消的主要原因是缺乏資金、用戶支持或未達到商業目標。
所以，首先要做的就是訓練，不管是室內還是室外，課堂上還是通過視頻。另壹個額外的方法是讓資深員工或資深顧問充當老師。
舉行個人評估和咨詢會議。幫助每個員工準確評估各自的優勢和劣勢。同時任務明確，所有必須遵守的標準或規範都有明確的表述。向每個員工提供從成功項目中獲得的模板作為指導，並允許他們發展自己的才能。如有必要，與他們壹起工作。對任何問題或已完成的任務給予快速反饋。
對於較大的任務，看他們的計劃有助於確定他們是否理解任務的範圍和目標，從而知道他們是否能完成任務。傾聽員工的意見，也許他們會有正確的方法和手段來完成任務。但也要防止員工陷入沮喪和士氣低落的困境。
問題16:妳會如何與和妳競爭同壹個職位的員工相處？
回答16:這是經常發生的不愉快的情況。員工總以為自己能勝任某個崗位，管理層還沒意識到。因此，應進行以下調查:
發現員工的管理能力。
閱讀評估和狀態報告。
當員工變得不合作時，他們試圖找到壹些替代方法，並就這種情況進行壹些個人對話，包括:
了解情況
與員工壹起分析他/她的資質，這將使他/她獲得晉升。
強調前期合作的必要性以及管理層是如何重視合作關系的。
問題17:在決策和工作方式上，妳會給妳的手下多少自由？
回答17:自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。壹個好的管理者是“以結果為導向”的，能夠創造壹個團隊可以廣泛溝通的環境。在任何情況下，每個員工都應提交壹份與項目和業務目標相關的每周狀態報告，經理應對其進行審核。這有利於加強組織建設，讓每壹個員工都投入到自己應該完成的工作中去。問題18:如何看待即將退休的員工？
回答18:即將退休的員工可以提供很多信息。壹個人在關閉所有商業知識和網絡之前必須三思。所以，我們要利用這些人的能力:他們可以在壹些特殊技能上給新手當老師。明確主要的工作興趣，這樣項目就可以充分利用這些技能，他們可以利用來自非正式渠道的必要支持(不用正式和官僚的方式來完成工作)
問題19:妳會對壹個總是遲到的員工做什麽？
答案19:壹個好的管理者是通過結果和花費的時間來評估壹個員工的。但是，也要了解遲到對公司和團隊的影響。如果壹個人經常遲到，會讓人覺得領導自私，會影響團隊的士氣。這個人
也許妳能按期完成任務，但可能會影響到別人的進度。專業特點包括可靠性。如果別人的進步取決於他們的進步，那麽他們的進步對整個團隊來說是非常重要的。
首先，判斷這些員工的模式。換句話說，偶爾或總是。其次，明確公司關於考勤的政策，確定遲到及相關處理方式。需要了解員工的工作是否符合時間表，以及和他壹起工作的人對他遲到的反應。
最後，我們必須和他們進行客觀的對話。
對話的主題包括:
公司的規章制度
對團隊的影響
對個人評價的影響
強調時間安排
達成諒解
問題20:在降低成本的情況下，妳將如何鼓舞士氣？
回答20:錢不是唯壹的激勵。人們需要知道他們是否為項目做出了積極的貢獻。因此，需要強調所有權的自豪感，並召開業務會議，用戶可以在會上談論他們對項目團隊的良好印象。同時讓用戶對自己的功能和業務做壹個總結。培訓是壹個激勵因素。因此，狀態會議可以作為壹個非正式的培訓課程。不定期舉行新技術的內部研討會。如果培訓班太貴，可以租技術視頻。訂閱雜誌，很多技術雜誌都是免費的。必須記住的是，忽視訓練會讓球隊情緒低落。這會影響產品的質量和數量。
問題21:妳們是怎麽招人的？
答案21:首先，對工作需要的技能做壹個描述。如果不了解現在的需求，很難招到合適的人。下壹步是了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺少的技能或工作方式。與人力資源部門討論所有這些情況，包括動員現有員工。當候選人到達時，面試現有的工作，了解他是否具備新職位所需的技能。
問題22:妳將如何解決團隊中的個人矛盾？
回答22:區分人的不同性格。分別向員工表達每種風格的價值。當與沖突雙方討論並試圖分析抱怨或沖突的原因時，我們應該采取客觀的態度。
問題23:妳將如何監督/管理顧問？
回答23:咨詢師也是人，需要被尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持每周做壹次工作匯報，把工作時間和工作完成情況掛鉤。
問題24:妳將如何管理外援？
回答24:和管理咨詢師的方法壹樣。但是，他們可能有壹個負責外包合作的經理。首先，我們應該組織與這位經理的日常會議。堅持做每周工作報告和可交付產品的副本。
問題25:妳將如何與壹個似乎總是不能按時完成工作的員工共事？
答案25:沒有找到問題的原因，問題是無法解決的。原因不壹定是分析問題或解決問題的能力差。可能是管理問題。
員工可能沒有接受過適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力。還有壹種可能是這個人有太多的事情要做而這些事情是最重要的，或者他不知道交貨日期。
如果不是以上原因，要註意觀察，找出原因。比如每個人都有問題的時候，就會去找這個人。然後，這個人的工作經常被打斷無數次。
人際關系技巧
問題26:妳將如何讓用戶參與並理解項目的每個階段？
回答26:貫穿整個項目的原型是獲得用戶肯定的途徑。讓用戶研究有形和無形的利益，以進行成本效益分析。與用戶壹起開發測試數據、測試大綱和驗收標準。通過電子郵件發送裏程碑狀態報告和更新/修訂的項目計劃。分階段檢查項目的同時檢查可交付的產品。問題27:妳將如何發現和解決內部和外部的問題？
回答27:從所有可能的來源獲取事實，並客觀地記錄下來。然後在相關方的參與下，嘗試自己解決問題。如果這種方法行不通，就根據組織的管理架構提出問題，參考可能的解決方案。
問題28:妳將如何獲得供應商的壹致支持？
回答28:雖然供應商不在管理範圍內，但如果他們:
受到尊重
了解業務目標
預購
使用供應作為計劃的輸入，這將影響他們。
參與設計
因此，在項目前期就要考慮供應商管理。確保他們理解業務目標和工作的好處。問題29:如何處理「可以打破壹些規則」的現象？
回答29:單純為了技術而采用某種技術，無法說服用戶或領導者。任何人都可以抵制改變現狀的變革。但是，如果妳把技術和商業利潤聯系起來，用戶會支持妳的建議。
問題30:如果不同的業務用戶:
a)拒絕確認需求
b)經常改變主意。
c)不願意花時間
堅持不切實際的最後期限
回答30:不管客戶有多難，我們都要記住，正是因為有了他們，我們才有了工作。他們是客戶。他們必須以高度的專業精神得到充分尊重。
因為他們不能理解我們的工作就像我們不能完全理解他們壹樣，溝通變得更加復雜。因此，我們需要花時間規劃和解釋它包含的內容。用戶需要感覺到他們沒有浪費時間，正在取得成果，他們的意圖很好理解。原型是壹個有用的工具。它提供了壹個用戶可以理解的靈活的畫面。
另外，對工作作風的理解也很重要。拒絕承認或不斷改變想法可能源於對問題的不了解或對未來的恐懼。
用戶通常不願意花時間與it人員交談，認為這是浪費時間，因為IT人員太關註自己的任務。應檢查過去交付產品的歷史記錄。如果用戶來了很多次卻看不到有價值的產出，他們會拒絕花更多的時間。這種情況下，妳應該在自己擅長的業務領域做項目，才能獲得用戶的尊重。
召開壹個小時的需求討論會，討論特殊問題。在會議結束時，讓用戶知道下壹步做什麽(並獲得知識)。用戶的意見記錄在“會議紀要”中。這些會讓用戶覺得他們的意見被聽到了，並允許他們改正錯誤。
壹個項目往往因為沒有經濟合理地滿足用戶的業務需求而被取消。如果妳在整個項目中與用戶保持有效的溝通，他們會看到他們的需求正在逐漸得到滿足。項目很少因為延誤而取消。註意範圍的變化。將額外的任務添加到原始期限將導致不切實際的期限。問題31:在壹個妳認為不編程就不工作的環境裏，妳是如何工作的？
回答31:如果用戶認為妳了解他們的業務目標，他們希望更早開始編程。把需求文檔做成他們能理解的形式，提供壹個開放的溝通方式，讓他們知道妳知道什麽，妳在做什麽。通過項目計劃、狀態報告和原型，還可以表明項目的進度。通過讓用戶審查需求、原型和狀態報告，讓他們參與到項目中來。
方法論知識
問題32:生命周期是什麽，它的功能是什麽？
答32:開發或維護生命周期是描述壹個具體項目的開始、中間環節和完成的方法。生命周期包括完成特定目標的所有步驟、任務和/或活動。每個活動可能有特定的方法。例如，制作數據模型可以遵循詹姆斯·馬丁斯的建模方法。對象建模可以采用Ivan Jacobson方法。生命周期使用所有方法來實現業務目標。
問題33:描述妳的項目計劃中應該包括的階段、活動和可交付成果。
回答33:項目計劃應包括以下階段(不按瀑布/線性順序):
項目管理:
典型活動:許多人忘記參與耗時的內部項目管理活動，如制定和維護項目計劃、狀態會議和報告、收集和報告評估材料、制作演示材料並向上級和用戶演示。典型的交付:項目計劃，狀態報告，評估報告(例如，有多少功能點)
需求分析:
典型活動:定義範圍，初步分析成本和利潤，並提出建議。
典型交付:範圍文檔、物理和邏輯分析、實體關系圖、成本利潤分析、業務規則聲明、任務定義和大綱描述。
設計:
典型活動:建立開發和測試環境，制定邏輯模型，設計技術系統和實施計劃。
典型交付:邏輯數據模型、事件模型、對象模型、網絡模型、物理設計、適用於開發環境的規範、修改後的規範、測試計劃和流程圖。
發展:
典型活動:編碼、單元測試和制作用戶文檔。
典型交付:測試說明、過程手冊和程序。
測試:
典型活動:軟件和硬件測試、線性測試、系統測試、集成測試、回歸測試和並行測試。典型交付:測試結果、問題報告和跟蹤記錄。
實施和支持:
典型活動:包裝第壹階段的成果；培訓。
典型的交付:問題報告流程。
檢查:
典型活動:交付後三到六個月檢查目標成本、開發工作和可見/不可見的收益。典型交付:實施總結報告。
問題34:原型應該在項目生命周期的哪個階段制作？
答34:貫穿整個項目。當我看到它的時候我會相信的。因為它是驗證功能、業務規則、用戶需求數據和測試的好工具。值得註意的是，樣機不會成為粗制濫造的產品。原型需要很好的維護。原型應該能夠在流程和數據不完整的情況下顯示窗口之間的導航關系。
問題35:在項目生命周期中，基於客戶機/服務器的開發和基於大型機的開發有什麽區別？
回答35:基於客戶機/服務器開發的項目需要額外的任務來計劃所有部分。計劃的每個部分都必須包括對事件、數據和網絡位置的檢查。服務器/客戶端的分布必須根據用戶的需求來確定。在服務器/客戶機環境下，我們應該使用外觀建模技術和制作圖形界面原型的結合和方法。
問題36:在維修項目中如何管理和保證質量？
回答36:保養本身就有負面意義。很多公司認為維修工作不好，這是其次。它需要錢，並且是對現有應用程序的不斷修改。妳要明白，維護也是有生命周期的。因此，應圍繞維護活動的控制和質量工作制定計劃。新的開發計劃包括產品的交付和分配給每項任務的時間。項目計劃應該考慮到需求的變化。這將使項目經理和用戶能夠看到變更對項目進度的影響。
維護階段/活動包括:
變更的確定(是否會導致產品問題，是否增加新功能，或者是否改變技術平臺)
正式記錄變更，
確認變更並初步估計變更的大小，
區分現有變更的優先級，
變化分析，
對變化進行編程，
對變更及其對系統的影響進行系統/回歸測試，
用戶確認該改變，
產品提交，
生產。
問題37:面向對象開發和傳統開發方式在管理技術上有什麽區別？
回答37:面向對象的項目團隊成員較少，團隊成員不需要有創造性。重要的是技術和個人的作用。每個成員需要在項目的不同階段承擔不同的角色。所以每個成員壹定要知道自己的優缺點。圍繞壹個或多個人的角色有:
設計師(系統的整體結構)
抽象工程師(類和類族)
應用工程師(完成和組裝類之間的消息)
由於傳統的開發方法，個人角色是不可互換的。軟件開發是個人努力的結果。即使是由最優秀、最聰明的人組成的團隊，如果不能為同壹個目標而努力，也無法成功完成最簡單的項目。
問題38:妳如何在處理員工關系、項目管理和文書工作之間分配時間？
回答38:人是最寶貴的財富，所以最需要花時間。但是，項目經理必須註意事情的順序應該是:
商業目標，
公司的目標，
項目，
團隊，
個人，
技術和方法的變化
問題39:什麽是PM-CMM？
回答39:人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是由卡內基梅隆大學軟件工程研究所開發的概念模型。項目管理為人力資源管理提供了壹種組織方法。這五個級別是:
隨意:人事管理沒有壹致性。
可重復:組織在人事管理方面有壹些政策和指導方針。
明確:結合人事管理和業務特點，
可衡量:人事管理可以通過目標來量化，
優化:有組織地不斷提高人事管理水平。
總結
成功的團隊是指由不同技能、才能、工作風格和知識的成員組成的士氣高昂的團隊。項目經理的職責是將這些人組成壹個團隊，並激勵他們。本文通過復習壹般概念、術語和面試中的常見問題為面試做準備。關於如何做好項目經理，大家可以根據自己的知識和經驗整理壹下答案。不管怎麽回答，都要努力給妳應聘的單位留下好印象。我們應該以積極的態度面對它。要以人事管理為主，有良好的技術背景。應該具備常識、自信、傾聽和決策的能力。