1，概念？
關鍵績效考核指標(KPI):是通過在組織內部流程的輸入和輸出端設置、抽樣、計算和分析關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標(KPI)是用來衡量員工績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
2.關鍵績效指標的SMART原則
？在確定關鍵績效指標時，有壹個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:
s代表Specific，意思是績效考核要著眼於具體的工作指標，而不是泛泛而談；m代表可測量，表示績效指標是量化的或行為化的，可以獲得驗證這些績效指標的數據或信息；a代表可實現，這意味著通過努力避免設定過高或過低的目標，業績指標是可以實現的；r代表相關，表示績效指標與上級目標明確相關，最終與公司目標相結合；t代表時限，重點是完成績效指標的具體時限。
確定關鍵績效指標通常遵循以下流程。
1，評價指標體系的建立
按照從宏觀到微觀的順序，可以依次建立各級指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，確定這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門負責人需要根據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員會將KPI進壹步分解成更細的KPI。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。
2.設置評估標準
壹般來說，指標指的是衡量或評估工作的方面；標準是指各項指標要達到什麽水平。指標解決的是我們需要評價“什麽”的問題，而標準解決的是要求被評價者“怎麽做”和“做多少”的問題。
3.審查關鍵績效指標
審計關鍵績效指標的主要目的是確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效，是否適合評價操作。
二、KPI設計的基本思路
？1.魚骨圖分析法
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程如下:
(1)根據職責分工，確定哪些個人因素或組織因素與公司整體利益相關。
(2)根據崗位標準，1%，定義成功的關鍵因素。
(3)確定關鍵績效指標、績效標準和實際因素之間的關系。
(4)關鍵績效指標的分解。
2.工作量化的靈活處理
有些部門的工作確實很難量化，所以從工作要求和時間節點來量化。如人力資源經理、行政人員和財務人員，量化他們的關鍵績效指標相對困難。如果從他們自身的責任來量化，邏輯上是不合理的，不量化也是不合理的。實際待遇可以從對其工作任務或工作要求的考核來定義，可以用時間來定義。本質上，時間定義的任務或目標也是量化指標。
3.PDCA循環
PDCA循環是逐步完善和實施的，其主要過程如下:
(1)關鍵績效指標由專業人士設計。
(2)將設計草案提交公司領導班子審議。
(3)根據公司領導的意見進行修改。
(4)將修改後的草案提交各職能部門討論。
(5)集中討論意見，然後修改。
(6)上報審批和簽發。
其中(1)-(5)，實際工作中會有幾次往返。
4.4的支持環境。KPI評估
有了關鍵的績效考核指標體系，就不能保證這些指標能夠應用於績效考核並達到預期的效果。要達到真正的效果，還要看企業是否有關鍵績效指標考核的支撐環境。在設計關鍵業績指標時，也必須考慮建立這種支持環境。
(1)績效導向的企業文化支撐。建立以績效為導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾和沖突，形成追求卓越績效核心價值觀的企業文化。
(2)各級主管肩負著績效管理的任務。分解和制定關鍵績效指標是各級主管的責任。專業人士只起到技術支持的作用。
(3)註重績效溝通體系建設。在分解和制定關鍵績效指標的過程中，關鍵績效指標的建立和實施是壹個自上而下、自下而上的制度化過程。如果沒有良好的溝通系統作為保證，關鍵績效指標的評估將不會有效和具有挑戰性。
(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者緊密聯系，以關鍵績效指標為核心的績效考核體系才能真正發揮作用。
三、KPI指標體系的建立過程
KPI指標的提取可以用壹句話來概括:“交叉聚焦，責任修正”。但是，在具體的操作過程中，要將縱向的戰略目標分解到各個層面，並從橫向的業務流程中提煉出“十”並不容易。下面主要用表格來說明KPI指標的提取過程。
圖:KPI指標提取總圖
分解企業的戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程之間的關系。
壹般情況下，企業的總體戰略目標可以分解為幾個主要的配套子目標，而這些配套的、更具體的子目標本身又需要企業的壹些主要業務流程的支持才能在壹定程度上實現。因此，在這個環節中需要完成以下任務:
1.企業高層確立公司總體戰略目標(可以用魚骨圖)；
2、由企業(中)高層戰略目標分解為主要支持子目標(可采用魚骨圖)。
3.將企業的主要業務流程與支持的子目標聯系起來。
圖:戰略目標如何分解魚骨圖的例子。
圖:戰略目標和過程分解的例子
確定支持業務流程的目標。
在為每個戰略子目標確定了支持的業務流程後，需要在支持戰略子目標實現的前提下，進壹步確定每個業務流程的總體目標，並利用九宮圖法進壹步確定流程總體目標在不同維度上的詳細分解內容。
表:確認流程目標示例
確認各業務流程和各職能部門之間的關系。
在這個環節中，流程與工作職能的關系由九宮圖建立，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標的關系，建立企業整體戰略目標與部門績效指標的關系。
確認業務流程與職能部門之間聯系的示例
部門級KPI指標的提取
在這個環節中，部門層面的KPI指標將從通過上述環節建立的流程優先級和部門職責之間的關系中提取。
表:部門級別的KPI指數提取示例
目標、流程、職能和工作目標的統壹
根據部門KPI、業務流程和各崗位職責，建立企業目標、流程、職能和崗位的統壹。
表:將KPI進壹步分解為職位的示例
四、KPI目標設定
從組織結構上看，KPI體系是壹個垂直的指標體系:先確定公司關註的KPI，再確定部門乃至個人應該承擔的KPI。由於KPI體系層層分解，戰略在指標體系中落到了“人”的身上。要具體實施戰略，需要“明確”，對每壹級的KPI進行分配，形成相應的垂直目標體系。所以戰略實施時有“兩條線”:壹條是指標體系，是工具；另壹個是目標系統，通過使用索引工具獲得。當然，目標系統本身就是壹個交流和傳遞的系統。即使使用KPI體系，具體的目標設定也需要各級管理者之間的溝通:下級管理者必須參與上級目標的制定，這樣他才能清楚地了解自己部門在更大體系中的位置，也讓上級管理者更加清楚自己對自己部門的要求，從而保證制定適當有效的子目標。這樣，通過在不同層面制定相應的目標，形成壹條沒有偏差的“目標線”，保證戰略有效傳導和執行到具體的操作層面。具體到績效管理的實施，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但到了某壹年，就不壹定要給各部門承擔的所有KPI賦值、定目標了。
因為戰略目標比較長遠，到了年度肯定會有偏差，所以要求根據戰略選擇綜合衡量戰略的KPI。具體年度目標的制定，是在對企業內外部環境和條件進行綜合分析的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而獲得。其中，KPI只是壹個工具系統；制定目標的關鍵在於“人”與“人”之間的溝通和理解，這就需要管理者與上級、同級、下屬、外部客戶、供應商進行360度的溝通。管理是在制定目標和實施戰略時，溝通和執行的過程。所謂戰略的實施，就是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步實現的。
五、建立KPI指標的要點
建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門主管需要根據企業級KPI建立部門級KPI，並分解對應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解部門級KPI，確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和各部門的KPI工作人員會將KPI進壹步細分為更詳細的各個崗位的KPI和績效衡量指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上來的過程，對各部門管理者的績效管理壹定會起到很大的促進作用。
指標體系建立後，需要制定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審計。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等壹下。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。
每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。
績效管理是雙方對目標以及如何實現目標達成共識的過程，也是提升員工成功實現目標的管理方法。管理者為下屬制定工作目標的依據來自於部門的KPI，部門的KPI來自於上級部門的KPI，上級部門的KPI來自於企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。
利用好KPI來評價企業，有助於企業組織架構的整合，提高企業的效率，精簡不必要的機構、流程和制度。
6.對KPl系統設計原則的誤解
在設計KPI系統時，設計者遵循的是SMART原則。總的來說，KPI的設計者對這個SMART原理很熟悉，但在實際設計和應用中往往會陷入以下誤區。
1，由於對具體原理的誤解，指標過於詳細。
具體原則的初衷是績效考核要針對具體的工作指標，而不是籠統的。但是很多設計師都明白，指標不能籠統，就要盡量詳細。然而，過於詳細的指標可能導致指標不是影響企業價值創造的關鍵驅動因素。例如，天津某化工原料制造企業在其原有的KPI考核體系中，還為平日負責辦公用品發放的文員設置了壹項考核指標:“辦公用品發放態度”。相關人員解釋說，為了獲得員工的理解和操作，他們對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標進行細化，做到具體可行。事實上，雖然這個“對辦公用品的態度”指數可以用來衡量文員的工作效果，但它並不是企業價值創造的“關鍵”。因此，將該指標納入KPI體系並不合適。
2.對可衡量原則的誤解導致關鍵指標缺失。
可測量原則是指績效指標是定量的或行為的，並且可以獲得驗證這些績效指標的數據或信息。可衡量性原則是所有KPI設計者都應該重視的壹個靈魂原則，因為考核的可行性往往最直接關系到是否符合這壹原則。但是，可測性並不單純意味著可量化，可測性原則並不要求所有KPI指標都必須是量化指標。然而，在KPI體系的實際設計中，壹些設計者過度追求量化，盡力使所有指標都可以量化。誠然，量化指標更便於考核和比較，但過分追求量化指標往往會導致壹些無法衡量的關鍵指標被遺漏在KPI體系之外。比如銷售部門的大部分指標都是可以量化的，所以盡量采用量化指標，而人力資源部門的壹些工作是很難量化的。此時，如果仍然強調指標的量化，壹些部門的KPI指標數量就會不足，不能反映其工作中的關鍵績效。
3.實現原則的可理解性偏差引發的“中庸”問題。
實現原則是指績效指標可以通過努力實現，需要避免設定過高或過低的目標。因為目標太高，員工和企業再怎麽努力也完成不了，所以指標沒用，沒意義；但是，過低的目標設定無法激勵。因此，為了避免目標設定的兩極分化，KPI體系的設計者傾向於“中庸”，通常更傾向於選擇均值作為指標。但並不是所有的“中庸”目標都適用，指標的選擇需要結合行業的成長性、企業的成長性、產品的生命周期來考慮。比如廈門某軟件公司是成長型企業，2003年銷售收入800萬元。2004年制定KPI體系時，銷售收入初步定為1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這個目標定得太高，很難實現，會失去激勵功能。然後企業通過市場調研，重新估算了2004年的銷售收入，認為應該在900萬元到13萬元之間，準備取兩者的平均值作為KPI考核指標。咨詢公司在分析了所有因素，尤其是公司的成長性後，提出65，438+065，438+0萬元這個看似“適中”的目標，與通過積極努力可以達到的65，438+0.3萬元相比，仍然是不夠的，雖然對於壹個成長中的公司來說，已經高於上壹年的銷售收入。咨詢公司建議選擇13萬元作為KPI指標，在企業現有實力下，員工付出很大努力才能達到。所以，對於這個原則的理解，指標不僅要能達到，而且要通過很大的努力才能達到，這樣考核才能起到激勵的作用。
4.由於回避了實事求是原則，導致評估偏離目標的問題。
真實性原則是指績效指標是真實的，是可以證明和觀察的。由於考核的成本，但企業本身是利益驅動的，企業中很多KPI體系的設計者為了迎合盡可能降低成本的想法，放棄了壹些需要付出壹定費用的關鍵績效指標，以降低考核的難度，降低考核的成本，而他們的理由(或借口)往往是基於現實的原則，提出“不可觀察，可證明”的指標。事實上，在很多情況下，為這個借口而拋棄的指標，對企業戰略的達成起著關鍵作用。即使這樣的指標被拋棄的太多，KPI也會脫離公司的戰略目標，它所衡量的崗位的方向也會與公司戰略目標的實現有所不同。因此，如果由於企業內部知識資源和技術水平有限，暫時無法考核此類指標，且此類指標是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麽可以尋求外部幫助，比如聘請外部專家或咨詢公司設計KPI體系，不能因為成本問題而妨礙KPI指標的正確選擇。
5.由於對時限原則的誤解，評估期過短。
時限原則是指完成績效指標的具體時限，指標的完成不能在可預見的未來。企業在設計KPI體系時，有時會出現周期短的問題。雖然有些KPI設計者是企業中的中高層管理人員，但他們中的壹些人沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握和理解不足。他們往往認為，為了及時了解員工的狀態和工作動態，考核周期越短越好。這種理解有失偏頗。在實踐中，不同的指標應有不同的考核周期。有些指標可以看到短期效果，可以壹個季度考核壹次，有些指標需要很長時間才能看到效果，所以可能需要壹年考核壹次。但壹般情況下，對於KPI指標不建議月度考核，因為這樣會浪費大量的人力物力，打亂正常的工作計劃，並且讓考核成為企業的負擔。長此以往，考核制度勢必流於形式。
七。主要責任中心的KPI指標
● R&D系統
1，組織成長
指標名稱:新產品銷售比例增長率和老產品市場增長率
指標定義:新產品訂單占總銷售訂單的比例的年增長率，老產品的凈增長。
成立宗旨:體現產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準。
數據收集:財務部
2、生產率的提高
指標名稱:新產品人均毛利增長率
指標定義:計劃期內新產品銷售收入毛利減去新產品銷售成本與R&D系統平均員工人數之比的增長率。
目的:反映R&D系統人員的平均效率，控制R&D系統人員結構，改善研發管理。
數據收集:人力資源部
3.成本控制
指標名稱:老產品技術優化和材料成本降低
指標定義:扣除可比采購成本增加(減少)因素後，計劃期內銷售的老產品材料成本減少的金額。
成立目的:督促R&D部門不斷改進和提高老產品，降低老產品的材料成本，提高老產品的競爭力。
數據收集:財務部
指標名稱:運行產品故障數下降率
指標定義:計劃期內在線產品故障總數的下降率。
成立目的:督促R&D系統提高新老產品的質量和穩定性，降低產品的維護成本。
數據收集:市場部
●營銷系統
1，組織成長
指標名稱:銷售增長率
指標定義:計劃期內，分別按訂單口徑和銷售收款口徑計算的銷售增長率。
成立目的:作為反映公司整體組織成長和市場占有率的主要指標。
數據收集:財務部
指標名稱:出口收入占銷售收入的百分比增長率
指標定義:計劃期內出口收入占銷售收入百分比的增長率。
設立目的:強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長。
數據收集:財務部
2、生產率的提高
指標名稱:人均銷售毛利增長率
指標定義:產品銷售收入毛利減去產品銷售成本與計劃期內營銷系統平均從業人數的比值。
編制目的:反映營銷系統回款責任的履行和效率，增加公司收入，改善現金流。
數據收集:人力資源部
3.成本控制
指標名稱:銷售費用率降低率
指標定義:計劃期內銷售費用占銷售收入比率的下降率。
編制目的:反映銷售費用投入所產生的銷售收入的效果，促進營銷系統更有效地分配和使用銷售費用。
數據收集:財務部
指標名稱:合同差錯率降低率
指標定義:計劃期內出錯的合同數占總合同數的減少率。
建立目的:促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨時間，從而提高整個公司的計劃水平和經濟效益。
數據收集:生產總部
●采購系統
1，組織成長
指標名稱:合格物料及時供應率提高率
指標定義:指在計劃期內，通過IQC檢驗的采購物料的及時供應項占生產需求采購項的比率的增長率。
建立目的:反映采購系統管理供應商的能力，以及保證和響應均衡生產的能力。
數據收集:生產總部
2、生產率的提高
指標名稱:人均物資采購量增長率
指標定義:計劃期內采購物資總量與采購系統平均員工數的比值。
建立目的:體現采購系統的生產力，促進其減員增效。
數據收集:人力資源部
3.成本控制
指標名稱:可比采購成本降低率
指標定義:采購成本與上年同期或行業最好水平相比的下降率，以具有代表性的物料品種(重點是A類項目)計算，包括采購系統的成本分攤。
設立目的:降低物資采購的綜合成本
數據收集:生產總部
●生產系統
1，組織成長
指標名稱:及時完成交付率增長率
指標定義:指在計劃期內，生產系統的產值與按訂單合同及時、完整的計劃產值之比。
編制目的:反映生產系統和公司整體的合同履行能力。
數據收集:市場部
2、生產率的提高
指標名稱:人均產值增長率
指標定義:生產系統的總產值與計劃期內平均職工人數的比值。
建立目的:反映生產系統的勞動生產率，促進其減員增效。
數據收集:人力資源部
3.成本控制
指標名稱:制造費用率降低率
指標定義:制造費用占產品制造成本比例的降低率。
建立目的:促使生產系統降低制造成本。
數據收集:財務部
指標名稱:產品制造壹次合格率提高率。
指標定義:產品(包括零部件)生產過程各階段通過檢驗的批次占全部生產批次的比例的增加率。
成立宗旨:提高制造質量，降低制造質量成本。
數據收集:管理工程部
●財務管理系統
1，組織成長
指標名稱:凈利潤增長率
指標定義:規劃期內凈利潤增長率。
建立目的:促進財務管理體系有效控制全面預算和有效監控貨款回收，促進公司最終業績增長。
數據收集:管理工程部
2、生產率的提高
指標名稱:財務管理人員比例減少率
指標定義:規劃期內，華為技術財務管理系統平均員工人數占公司平均員工人數的減少率。
宗旨:促進財務管理系統減員增效。
數據收集:人力資源部
3.成本控制
指標名稱:管理費率降低率
指標定義:計劃期內公司管理費用(不含R&D費用)占銷售收入比率的下降率。
設立目的:通過全面預算管理，促使財務管理系統有效提高管理費用的使用效果，降低管理費率。
數據收集:管理工程部