SWOT是壹種戰略分析方法。通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅進行綜合評價和分析，得出結論，通過內部資源和外部環境的有機結合，明確確定被分析對象的資源優勢和劣勢，了解面臨的機遇和挑戰，從而在戰略和戰術層面調整方法和資源，保證被分析對象實現目標的實施。SWOT分析，也稱情境分析，是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀80年代初提出的。它是壹種能夠客觀、準確地分析和研究壹個單位實際情況的方法。
SWOT分別代表優勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的綜合評價和分析得出結論，進而調整企業資源和企業戰略，以實現企業目標。SWOT分析已經逐漸被很多企業應用，包括:企業管理、人力資源、產品開發等各個方面。SWOT分析法常用於制定集團發展戰略和分析競爭對手。在戰略分析中，它是最常用的方法之壹。在進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面:1。分析環境因素，運用各種調查研究方法，可以分析公司的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，是直接影響公司發展的有利和不利因素，屬於客觀因素。內部環境因素包括優勢和劣勢，是公司在發展中自身存在的積極和消極因素。在考察和分析這些因素時，不僅要考慮歷史和現狀，還要考慮未來的發展問題。第二，構建SWOT矩陣。將調查得到的各種因素按其優先順序或影響程度進行排序，構建SWOT矩陣。在這個過程中，那些對公司發展有直接、重要、海量、緊迫、持久影響的因素被優先考慮，而那些間接的、次要的、很少的、不緊迫的、短暫的因素被排在後面。第三，制定行動計劃。在完成環境因素的分析和SWOT矩陣的構建後，就可以制定相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發揮優勢，克服劣勢，利用機會，化解威脅；考慮過去，立足現在，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列考慮的各種環境因素進行匹配組合，得出公司未來發展的壹系列可選對策。SWOT分析之後，就要用用過的技能產生解決方案。用的是下面四個方向的關鍵縮寫。比如中文用四個關鍵詞，那就是“用、止、達、抗”。二手如何利用好各自的優勢？如何才能發揮各自的優勢？如何制止各自的劣勢？如何才能止住每壹個弱點？如何實現每壹次機會？我們如何利用每壹個機會？如何抵禦每壹種威脅？我們如何抵禦每壹種威脅？在理想狀態下，SWOT分析是由壹個專門的團隊來完成的。SWOT分析小組最好由壹名會計、壹名銷售人員、壹名經理級主管、壹名工程師和壹名項目經理組成。
組合分析就是分析優勢-機會組合、優勢-威脅組合、劣勢-機會組合和劣勢-威脅組合，或者利用內部資源優勢贏得外部發展機會；要麽利用內部資源應對外部環境威脅，要麽創造條件抓住機遇，減少劣勢。劣勢-威脅組合是最不利的，任何組織都應該盡量避免。綜合分析是處理實際復雜情況的壹種權衡方法。因為在實際工作中，機會、威脅、優勢和劣勢往往交織在壹起，需要權衡利弊，結合具體情況找到壹個次優的解決方案。比如(S+W)O的組合，意思是面對機遇時要綜合考慮優勢和劣勢。
SWOT分析最初來源於市場營銷領域，通常被市場戰略家用來分析企業的內外部環境，制定企業的發展戰略。但技術方法本身並不專業，我們也可以用SWOT分析來服務於與企業戰略密切相關的人力資源規劃。從SWOT分析的角度來看，在人力資源規劃中運用SWOT分析也是可行的。原來對企業內部環境的優劣勢分析可以轉化為人力資源規劃中對企業當前人力資源狀況的優劣勢分析，而對企業外部環境的機會和威脅的分析相當於對勞動力市場的影響因素、可用人員的前景分析和競爭對手的威脅分析。企業通過整合自身的優劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，可以降低決策的難度，更準確地進行人力資源規劃。
用SWOT分析法理清復雜信息
“決策是管理者工作的本質”是現代管理的壹句名言，人力資源管理也不例外。作為人力資源管理的起點，人力資源規劃本身也是壹個決策過程。決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息。
運用SWOT分析法開展內部營銷
企業通過運用SWOT分析進行內部營銷，使人力資源管理與企業整體戰略相壹致。正如企業的經營戰略需要改變和發展壹樣，企業的人力資源規劃也需要改變和發展。企業不同的經營戰略環境影響人力資源規劃，不同的企業環境需要不同能力的人力資源。當環境發生變化時，企業往往希望招聘到適合新環境的人，這實際上是確定新的人力資源規劃要求。
運用SWOT分析法建立四維人力資源規劃
在傳統的人力資源規劃中，往往采用單線式的人力資源分析和戰略選擇，但這種方法不能有效地將企業自身和外部環境結合起來，同時容易陷入人力資源規劃的陷阱。即存在光環效應:決策者容易因為企業某壹方面的突出情況而影響整個計劃的制定。將SWOT分析引入人力資源規劃，企業就不需要花費時間和精力去追逐那些目前看來更有利的機會。相反，如果企業的優勢能夠與即將到來的機遇很好地匹配，那麽企業也將在未來的競爭中處於最佳的有利地位。同時，妳不需要擔心企業的劣勢，而是可以利用機會將劣勢降到最低。SWOT分析的四個維度(內部優勢、劣勢、機會和威脅)壹起考慮，建立四維人力資源規劃。
運用SWOT分析提高人事決策的科學性
從現代企業管理的要求和市場對人才競爭的加劇來看，“領導說了算”的人事決策模式風險越來越大。將SWOT分析法應用於人力資源規劃，利用變因素法對SWOT矩陣中每個緯度的每個因素賦予壹個權重，並根據權重進行定量分析。根據當地的人才市場和企業當時的具體情況，將企業的優勢和機會與劣勢和威脅以定量的方式結合起來，這樣就可以清楚地區分自己選擇的戰略是否比別人有優勢。把人事任免的話語權交給壹套人事決策模式，而不是交給壹個或幾個人，必然會大大提高人事決策的科學性。[1]
編輯這壹段的分析點。
競爭優勢
競爭優勢是指企業超越競爭對手的能力，或者是壹個公司能夠提高競爭力的獨特之處。
例如，當兩個企業處於同壹市場或它們都有能力向同壹客戶群提供產品和服務時，如果其中壹個企業有較高的利潤率或利潤潛力，那麽我們認為這個企業比另壹個企業具有競爭優勢。競爭優勢可表現為:●技術技能優勢:獨特的生產工藝、低成本的生產方法、領先的創新能力、雄厚的技術實力、完善的質量控制體系、豐富的營銷經驗、優秀的客戶服務、優秀的大規模采購技能●有形資產優勢:先進的生產線、現代化的廠房和設備、豐富的自然資源儲備、誘人的房地產區位、充足的資金、完整的信息●無形資產優勢:優秀的品牌形象、良好的商業信用、 積極進取的企業文化●人力資源優勢:擁有關鍵領域專業知識的員工，積極進取的員工，組織學習能力強，經驗豐富●組織體系優勢:高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力●競爭力優勢:產品開發周期短，強大的經銷商網絡。
競爭的不利
競爭劣勢(W)是指壹個公司缺乏或做得不好的東西，或者會讓公司處於劣勢的東西。可能導致內部疲軟的因素有:●缺乏有競爭力的技能和技術●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源和組織資產●在關鍵領域失去競爭力。
機會
公司面臨的潛在機會(O):市場機會是影響公司戰略的主要因素。公司管理者應該確認每壹個機會，評估每壹個機會的增長和利潤前景，選擇能夠匹配公司財務和組織資源並使公司具有最大競爭優勢潛力的最佳機會。潛在的發展機會可能是:●客戶群或產品細分市場的擴大趨勢●向新產品和新業務轉移技能和技術以服務於更大的客戶群●前向或後向整合●市場進入壁壘的降低●收購兼並競爭對手的能力●市場需求增長強勁並可以迅速擴大●有機會擴展到其他地理區域並擴大市場份額。
威脅
危及公司的外部威脅(T):在公司的外部環境中，總有壹些因素威脅著公司的盈利能力和市場地位。公司管理者應及時識別危及公司未來利益的威脅，做出評估並采取相應的戰略行動來抵消或減輕其影響。公司面臨的外部威脅可能是:●新的強有力的競爭對手將進入市場●替代品將搶占公司的銷售●主要產品的市場增長率將降低●匯率和外貿政策的不利變化●人口特征和社會消費模式的不利變化●客戶或供應商的談判能力將增強●市場需求將減少●易受經濟蕭條和商業周期的影響。
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢的廣泛來源，在分析優勢和劣勢時，必須從整個價值鏈的每個環節對企業和競爭對手進行詳細的比較。比如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否有競爭力。如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢是這個行業的企業應該具備的關鍵成功因素，那麽它的綜合競爭優勢可能更強。需要指出的是，壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能從現有潛在用戶的角度來衡量，而不能從企業的角度來衡量。在保持競爭優勢的過程中，企業必須深刻認識自身的資源和能力，並采取相應的措施。因為企業壹旦在某壹方面具有競爭優勢，必然會引起競爭對手的註意。壹般來說，經過壹段時間的努力，企業已經建立了壹定的競爭優勢；然後就是在保持這種競爭優勢的情況下，競爭對手開始逐漸反應；那麽，如果競爭對手直接攻擊企業的優勢，或者采取其他更有力的策略，這種優勢就會被削弱。因此，企業應該確保其資源的持久競爭優勢。資源的持久競爭優勢受兩個因素的影響:企業資源的競爭價值和競爭優勢的持續時間。評估企業資源的競爭價值必須進行四項測試:1。這個資源容易被復制嗎？模仿壹種資源的成本和難度越大，其潛在的競爭價值就越大。2.這種資源能維持多久？資源持續的時間越長，它的價值就越大。3.這種資源真的能在競爭中保持優勢價值嗎？在競爭中，壹種資源應該能夠為公司創造競爭優勢。4.這個資源會被競爭對手的其他資源或能力抵消嗎？影響企業競爭優勢持續時間的因素主要有三個:(1)建立這種優勢需要多長時間？(2)可以獲得哪些優勢？(3)競爭對手做出強烈反應需要多長時間？如果企業把這三個因素分析清楚，就能明確自己在建立和保持競爭優勢中的地位。當然，SWOT分析不僅僅是四項羅列。最重要的是對公司的優勢、劣勢、機會、威脅進行評估，最終得出以下結論:(1)如何在公司現有的內外部環境下，最大限度地利用自身資源；(2)如何建立公司未來的資源。
編輯這壹段缺陷
從戰略管理教學的角度來看，很多戰略管理教材仍然采用SWOT分析作為全書的布局。人們對SWOT分析都很熟悉，絕大多數都必須用它來進行案例分析。在企業管理咨詢領域，有許多戰略咨詢swot分析。
調查報告將此作為分析工具。那麽SWOT分析是壹個完美的分析工具嗎？它的問題和缺陷是什麽？SWOT分析最早由Learned等人在1965中提出，在戰略管理領域得到廣泛應用。對於企業內部的分析，從最初簡單的檢查表，到特色能力、價值鏈、核心能力等概念的提出，都可以看作是優勢的發展。對於企業的外部分析，除了PEST分析，波特的競爭戰略理論對企業的外部環境進行了分析，並進壹步細化了行業，這無疑對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。和其他很多戰略模型壹樣，SWOT模型是麥肯錫很早就提出來的，有時代的局限性。以前企業可能更註重成本和質量，現在企業可能更強調組織流程。比如以前的電動打字機換成打印機，怎麽改造？我應該做打印機還是其他機電產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商的優勢在於機電，但似乎發展打印機的機會更多。結果有的朝打印機發展，死得很慘；壹些公司在剃須刀生產方面取得了巨大進步。看妳是要機會型成長策略還是能力型成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性。企業可以通過尋找新的資源來創造自己需要的優勢，從而實現過去無法實現的戰略目標。在運用SWOT分析的過程中，妳可能會遇到壹些問題，這就是它的適應性。因為SWOT分析可以用的場合太多了，所以壹定要有適應性。但是，這也會導致不正常的現象。由基本的SWOT分析法產生的問題可以通過更先進的POWERSWOT分析法來解決。
隱含假設
戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策所需的信息做了兩個區分:內部和外部區分，即關於企業本身的信息和關於企業所處環境的信息；利益的區分是指對企業有利的內部優勢(S)和外部機會(O)，以及對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T)。無疑，這種分類極大地澄清和簡化了企業在制定戰略時需要掌握的信息，但也導致了SWOT缺陷的隱性假設。在SWOT分析中，壹般認為機會和威脅只存在於外部環境，優勢和劣勢只存在於內部環境。但實際上，優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。彭羅斯指出，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業成長的重要機會。更重要的是，企業內部和外部往往很難分開。張伯倫認為，企業的能力嵌套在壹個相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在於企業內部，也存在於企業與環境之間。巴尼認為環境分析通常無法獲得超額收益，如果獲得超額收益，那是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以獲得。只有分析企業特有的資產來實施產品市場戰略，如專有技術，才能獲得超額收益。巴尼的分析仍然是內外部劃分，即使分析環境受到企業內部因素的影響，組織資產的價值也只能在壹定的環境下顯示其價值，內外部整合的分析才能展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中把企業內部的優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅以壹種寬泛的、碎片化的方式羅列出來，然後建立壹些內外部優勢和劣勢所采用的標準往往是基於業務的運營需求和組織特征的歷史表現。威脅和機遇可以針對同壹個事件，因為如果企業把握或處理得好，就有機會占得先機，否則就可能壹蹶不振，這種情況就可能變成危機。例如，中國加入世貿組織對許多中國企業來說就是如此。因此，SWOT的強弱區分割裂了企業內部情況的持續統壹性，而機會和威脅的區分不能反映同壹事件的利益，從而形成企業的戰略，這顯然是危險的，並在實踐中被證明是難以操作的。企業外部的變化導致企業優勢的變化，這也從另壹個側面說明了企業內外部關系的緊密程度。換句話說，內外部環境的劃分只是為了分析的方便，並不是企業的現實。
利益區分假設
優劣的判斷其實是壹個復雜的衡量問題。從衡量的角度來看，企業內外部條件的衡量往往表現為壹個連續體，優劣勢的相對性和程度要求運用SWOT分析來采用合適的衡量標準，這比明確區分優劣勢更為客觀。然而，對於優勢和劣勢、機會和威脅，缺乏明確的衡量標準。比如優勢是優於企業自身的歷史、前期規劃和競爭對手，還是優於客戶的需求？史蒂文森的研究表明，評價優勢和劣勢有三個標準:歷史性、競爭性和計劃性。企業使用歷史和競爭標準來衡量他們的優勢，而計劃標準通常用於弱點。雖然企業采用的評價步驟大同小異，但沒有統壹的標準，評價具有兩面性。
靜態分析假設
SWOT分析通常是對企業某壹點的內外部進行掃描，然後對優勢、劣勢、威脅、機會進行分析，從而形成四種內外匹配戰略，即SO戰略:依托內部優勢，利用外部機會；ST策略:利用內部優勢規避外部威脅；WO策略:利用外部機會克服內部弱點；WT策略:減少內部弱點，避免外部威脅。雖然有些學者對每壹種匹配都有不同的具體解釋，但在目前對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析中，很難保證實際上沒有發生的內外匹配會實現，例如，企業的優勢是否強到可以抓住機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到可以錯過機會、承受威脅。例如，SO戰略包括兩種戰略規劃過程，即從內部資源和能力出發的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因素)和內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評估資源和能力→利用資源和能力→填補資源缺口)。在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有壹定的指導作用，但在企業外部環境動蕩時期:產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際意義。換句話說，SWOT分析無助於制定包含產業演進和能力演進的跨期發展戰略。SWOT分析隱含著對人的理性能力的信心，機械的內外匹配策略忽略了內外匹配往往是壹個試錯和學習的過程。綜上所述，SWOT分析中隱含的假設可以說有對信息進行簡化分類的優點，也有不能全面把握信息的缺點，可以說是對使用SWOT的人的潛在威脅。然而，近年來的戰略管理研究為我們提供了豐富SWOT分析理解的機會。
SWOT在個人求職和職業規劃中的應用求職的時候，不妨用這個工具來壹次由內而外的體檢。SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業、偏好和職業機會的有用工具。如果妳對自己做了詳細的SWOT分析，妳會清楚地知道自己個人的優勢和劣勢在哪裏，妳會仔細評估自己感興趣的不同職業道路的機會和威脅。壹般來說，求職者在進行SWOT分析時要遵循以下四個步驟:1。評估自己的優勢和劣勢。我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常精細的市場經濟中，每個人都擅長某壹個領域，而不是壹切(當然，除非是天才)。例如，壹些人不喜歡整天坐在辦公桌前，而另壹些人壹想到必須與陌生人打交道就感到麻木和緊張。請列出妳喜歡做的事情和妳的優點(如果妳覺得很難定義妳的優點，妳可以找壹些測試練習來做，做完之後妳會發現妳的優點)。同樣，通過列表，妳可以發現自己不喜歡做的事情，以及自己的弱點。找出缺點和找出優點壹樣重要，因為妳可以根據自己的優點和缺點做出兩種選擇:壹種是努力改正自己經常犯的錯誤，提高自己的技能；二是放棄那些自己不擅長的對技能要求高的職業。列出妳認為重要的優點和對妳職業選擇有影響的缺點，然後標出妳認為對妳重要的優點和缺點。2.找出職業機會和威脅我們知道不同的行業(包括這些行業的不同公司)面臨著不同的外部機會和威脅，所以找出這些外部因素有助於妳成功找到適合自己的工作，這對於求職來說非常重要，因為這些機會和威脅會影響妳的第壹份工作和未來的職業發展。如果公司處於壹個經常受外部不利因素影響的行業，自然，公司能提供的職業機會就少了，也就沒有了職業晉升的機會。相反，充滿許多積極外部因素的行業會給求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的壹兩個行業(例如，醫療保健、金融服務或電信)，然後仔細評估這些行業面臨的機會和威脅。3.勾勒出自己未來五年的職業目標，仔細對自己做壹個SWOT分析和評估，列出自己畢業後未來五年最想實現的四五個職業目標。這些目標可以包括:妳想從事什麽樣的職業，妳將管理多少人，妳想得到什麽水平的工資。請永遠記住:妳必須盡力發揮妳的優勢，使之與行業提供的工作機會完美匹配。4.概述未來五年的職業行動計劃。這壹步主要涉及壹些具體的事情。請擬定壹份行動計劃來實現上面第三步所列的每壹個目標，並詳細說明為了實現每壹個目標妳必須做的每壹件事，以及何時完成這些事。如果妳覺得妳需要壹些外界的幫助，請說明妳需要什麽樣的幫助以及如何獲得幫助。比如，妳的個人SWOT分析可能會顯示，為了實現妳理想的職業目標，妳需要參加更多的管理課程，所以妳的職業行動計劃應該指明何時參加這些課程。壹份詳細的行動計劃會幫助妳做決定，就像壹個公司事先的計劃為職業經理人提供了指南壹樣。誠然，做這樣的個人SWOT分析需要壹段時間，需要認真對待。但是，壹份詳細的個人SWOT分析是值得的，因為在詳細的個人SWOT分析之後，妳會有壹份條理清晰、切實可行的個人職業生涯戰略供妳參考。在當今競爭激烈的市場經濟社會，擁有壹份既有挑戰又有樂趣的高薪工作是每個人的夢想，但不是每個人都能實現這個夢想。所以，為了讓妳的求職和個人職業發展更有競爭力，請花些時間明確妳個人的優勢和劣勢，然後制定壹個戰略行動計劃，並確保有效完成，那麽妳的前景將會是光明燦爛的！
編輯此段，通過SWOT分析四種不同類型的組合。
SWOT分析有四種不同的類型:優勢-機會(SO)，劣勢-機會(WO)，優勢-威脅(ST)和劣勢-威脅(WT)。優勢-機會戰略是開發企業內部優勢和利用外部機會的戰略，是壹種理想的戰略模式。當企業在某壹方面具有優勢，且外部環境為發揮這種優勢提供了有利的機會時，可以采用這種戰略。比如，產品市場前景好、供應商規模擴大、競爭對手財務危機等外部條件，結合企業市場份額增加等內部優勢，可以成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。劣勢-機會(WO)戰略是壹種利用外部機會彌補內部劣勢，從而使企業變劣勢為優勢的戰略。存在外部機會，但企業內部存在壹些弱點，阻礙其利用機會。可以先采取措施克服這些弱點。舉個例子，如果企業的軟肋是原材料供應不足和生產能力不足，從成本角度來說，前者會導致開工不足，生產能力閑置，單位成本上升，而加班則會導致壹些額外的支出。在看好產品市場前景的前提下，企業可以利用供應商規模擴大、新技術和設備價格降低、競爭對手金融危機等機會，實現縱向壹體化戰略，重構企業價值鏈，保證原材料的供應。同時，他們可以考慮購買生產線，克服產能不足、設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可以進壹步利用各種外部機會，降低成本，獲得成本優勢，最終贏得競爭優勢。優勢威脅戰略是指企業利用自身優勢來避免或減輕外部威脅的影響。比如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業帶來很大的成本壓力；同時，材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業要付出高昂的環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況的進壹步惡化，使其在競爭中處於非常不利的地位。但如果企業有充足的現金、熟練的工人和強大的產品開發能力，就可以利用這些優勢開發新技術，簡化生產流程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。此外，開發新技術產品也是企業的可選策略。新技術、新材料、新工藝的開發和應用是最有潛力的降低成本措施，同時可以提高產品質量，從而避免外部威脅的影響。弱點-威脅(WT)策略是壹種防禦技術，旨在減少內部弱點和避免外部環境威脅。當企業內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本可能成為改變劣勢的主要措施。當企業成本形勢惡化，原材料供應不足，生產能力不足，無法實現規模效益，設備老化，企業很難在成本上有大的作為。這時，企業將被迫采取目標聚集戰略或差異化戰略，以避免成本上的劣勢，避免成本原因帶來的威脅。