移動通信系統主要由移動臺、基站子系統和網絡子系統組成。基站收發臺（BTS）和基站控制器（Base Station
Controller）構成了基站子系統。壹個完整的BTS包括無線發射/接收設備、天線和所有無線接口特有的信號處理部分。BTS可看作壹個無線調制解調器，負責移動信號的接收和發送處理。壹般情況下在某個區域內，多個子基站和收發臺相互組成壹個蜂窩狀的網絡，通過控制收發臺與收發臺之間的信號相互傳送和接收，來達到移動通信信號的傳送。
BSC
Balanced Score Card，簡稱BSC。
幾個世紀以來人們壹直用各種各樣的財務指標來衡量壹個企業的發展狀況。然而，在當前激烈的 全球化市場競爭環境下，這壹評價體系已逐漸暴露出其不足的壹面。這是因為財務指標在本質上是壹種滯後的指標，並且會很自然地導致企業領導人只關註短期回報而忽略企業的長期利益。過分強調財務指標的結果是以犧牲勞動力素質和顧客滿意度這樣的重要指標為代價的。
1992年美國哈佛商學院的R.S.Kaplan教授等人提出了壹種全新企業綜合測評體系，稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)。這種方法已被世界上許多企業采用並取得了驚人的效果，其應用領域涉及各行各業，包括工廠、銀行、政府機構和信息產業。據美 國Renaissance國際公司的調查，世界1000強中有60%已經使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家銀行中約有60%正在使用BSC。壹.BSC的框架體系BSC的框架體系如圖1所示。
圖1 BSC框架體系
圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。在使用時對每壹個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這壹類問題。告訴企業管理者他們的努力 是否對企業的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。
顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這壹類問題。通過顧客的眼睛來看壹個企 業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關註市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。
內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什麽?”這壹類問題，報告企業內部效率，關註導 致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如 生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。
學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這壹類問題，將註意力引向企業未來 成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創新和技能發展。 在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新 、改進和變化。只有通過發布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。
BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標並不是孤立地存在，它們與壹組目 標相聯系，而這些目標自身又相互關聯並最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。
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二.BSC的特點和意義
BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的壹個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能於壹體。
綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯後指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進 。特別是超前指標的運用，對於可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。
管理控制：BSC把企業測評與企業戰略聯系起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理 者註意對未來產生影響的活動，增強有利於企業成功的因素對財務結果的推動作用。
交流：BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進 步的日常因素，從而幫助企業作為壹個整體從管理集團到壹線員工對外界變化作出更快的響 應。面對當前變化迅速的市場，這壹點尤為重要。
其實，BSC就是壹個復雜的企業模型，它幫助壹個企業了解促使其成功的真正原因。 僅用財務指標不足以判斷壹個企業是否真正實現了它的目標。因為它們反映的是過去的業績 而不是指出了未來的狀況。人們發現單獨使用財務指標對許多企業的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業的長期競爭力相反，財務指標註重短期利潤而忽略了企業與外部環境的關系 。此外，財務指標不能反映企業的全貌。 BSC考慮到信息時代企業的動態特性，在國際上首次系統化地將企業的遠景、戰略和績效測 評相聯系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務 指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反 映出來。因此BSC更註重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統計。
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三.建立BSC的步驟
每個企業都可以根據自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：
第壹步：定義企業戰略。BSC應能夠反映企業的戰略，因此有壹個清楚明確的能真正反映企 業遠景的戰略是至關重要的。由於BSC的四個方面與企業戰略密切相關，因此這壹步驟是設 計壹個好的BSC的基礎。
第二步：就戰略目標取得壹致意見。由於各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的 意見，但無論如何必須在企業的長遠目標上達成壹致。另外，應將BSC的每壹個方面的目標 數量控制在合理的範圍內，僅對那些影響企業成功的關鍵因素進行測評。
第三步：選擇和設計測評指標。壹旦目標確定，下壹個任務就是選擇和設計判斷這些目標是 否達到的指標。指標必須能準確反映每壹個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每壹個指標都是表達企業戰略的因果關系鏈中的壹部分。 在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業職工無法控制的指標進行測評。壹 般在BSC的每壹個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過於零散甚至會變 得不起作用。其設計的指導思想是簡單並註重關鍵指標。
第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這壹步驟也包括將BSC的指標與 企業的數據庫和管理信息系統相聯系，在全企業範圍內運用。
第五步：監測和反饋。每隔壹定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過壹段時間的測評，並且認為已經達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標 設定新的指標。BSC應該被用作戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之壹。
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四、實施BSC應註意的問題
雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創新四個方面取得均衡，但實際是 這四個方面之間也是相互關聯的。BSC的學習和創新目標意圖在於推動財務的、顧客的和內 部過程業績的改進，這些學習和創新目標通過提出“我們如何才能夠不斷地改進和增加價值 ? ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創新促進了企業內部運行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導致企業市場份額增大，並反映在財務指標的增長上。 壹個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯系起來“講述自身企業的故事””根據同壹個四維框架，每壹個企業由於其業力範圍不同會得出不同的BSC，即使同壹類型的企業，也會由於具體戰略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結果是什麽，在構建BSC時均應 從以下幾個方面來考慮：
①.因果關系。每壹個指標都必須是企業戰略因果關系鏈中的壹部 分。
②.與財務關聯。每壹個選定的指標最終都會對財務狀況產生影響。
③.績效推動。在對 企業運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。
④.對引起變化的因素進行測量。有些指 標的引入會引起企業行為和過程的變化。
根據上述因素構建出來的BSC系統應具有如下技術特征：
①.易於使用；
②.便於進行定量和 定性分析；
③.便於集中管理；
④.便於在全企業範圍內使用。
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五.BSC案例
壹家銀行占有其所在地區主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由於競爭加劇和低利率環境， 無法維持原有的收入水平。銀行根據分析發現銀行的收入在很大程度上依賴於居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，於是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰略。 增收——通過為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以彌補收入的減少； 提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉移到成本低壹些的服務渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業務來代替銀行職員面對面服務)。 在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰略因 果關系的理解和描述上。其因果關系如圖2所示。這裏以增收戰略為例來說明BSC的設計過程。
圖2? 壹家銀行的 BSC因果關系
增收的目標很清楚，即拓展收益品種。從戰略上講，銀行將註意力集中在現在顧客基礎上，從中識別出那些可能成為新業務品種服務對象的顧客並最終向這些目標顧客提供新的業務。當財務目標確定之後，實現這壹目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度 。 因此BSC設計過程轉向企業內部運行過程，通過內部過程的改進來保證戰略目標的實現。與 此相關的有三個交叉的過程：了解顧客，開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務指同壹顧客 同時接受多種銀行業務。需要對上述過程進行重組以適應新的戰略。銀行要求業務部門人員 要多花壹些時間與顧客建立良好的關系，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這壹過程的有 兩個指標。壹個是“交叉服務率”——指每壹個住戶所接受的銀行業務種類的平均數。這是 壹個“滯後”的指標，它說明這壹過程是否發揮了作用。另壹個指標是“與顧客在壹起的時 間量”，只有和顧客面對面地在壹起，才有可能讓他們了解、信任並接受新業務。因此這是 壹個促使戰略目標實現的“超前”指標。 內部過程的改進最終將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創新則識別出實現內部過程改 進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關註勞動力的變化 ：人員的技能和素質的提高——工作的覆蓋率(指壹個員工能夠勝任的工作範圍)、信息可用 率(指員工取利用信息技術獲取信息的能力)、個人目標聯系率(指員工將企業戰略與個人的 發展目標聯系在壹起)。“滯後”指標則包括勞動生產率和工作態度方面的內容。