市場競爭的全球化要求集中管理。
1.ERP:市場經濟的產物。
ERP產生和發展於西方，是與市場經濟緊密聯系在壹起的，是市場競爭的產物。20世紀90年代以前，中國還處於計劃經濟時期，市場機制不健全，ERP所蘊含的更先進的管理經驗和實踐並不能在提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率優勢上發揮作用，ERP整合企業資源的效果也無法實現。當今時代，隨著中國市場化進程的加快，中國企業正在呼喚ERP的應用。
2.互聯網時代集團企業的必然選擇。
在互聯網時代，隨著市場競爭的全球化，集團企業因其跨地區、跨行業、多元化經營的特點，擁有壹般單個企業無法獲得的資金、技術和市場優勢。集團采購、銷售和合作的地域範圍不斷擴大，分支機構遍布全球各大洲和地區，合作夥伴遍布全球。但與此同時，集團企業由於管理分散，造成了很多問題，無法實現規模優勢。
集團大規模的客觀現實要求管理分工與內部資源優化整合的有機統壹。如何解決集團企業面臨的問題？只有采用集中管理的思想，戰略性地實施集中監控，整合所有資源；戰術上，要實行分散經營，降低經營風險，實現規模經濟，從而實現集團的戰略目標。那麽，如何有效實現對集團的集中監控呢？是法治？人治？還是ERP治療？
法治？多年來，國家和企業出臺了大量的政策、法規和制度，實現對集團企業的有效控制。國家從加強集團財務信息質量的角度出發，專門頒布了《會計法》、《企業會計準則》、《股份有限公司會計制度》、《行業會計制度》、《會計制度補充規定》等。，集團企業內部也制定了壹系列規定，如財務人員的崗位職責、相關的內部審計制度等。但是會計信息失真的現象依然嚴重。
人治？應該說，國家和企業在這方面也做了很大的努力，比如實行會計委派制和國家監察員制度等。，通過外部人員的介入達到強監控的目的。但也存在執行成本高、工作人員不熟悉、被監控單位同化賄賂等弊端，達不到預期目標。同時，無論是法治還是人治都存在壹個重大缺陷，即缺乏壹個有效的執行制度的手段和壹個信息快速反饋的載體。
ERP治療？因為借助現代網絡通信技術，ERP可以整合整個集團的資源，實現集成應用，為企業決策建立完善的數據系統和信息共享機制，所以ERP治理可以實現集團的集中管理、集中監控和規模經濟。目前，越來越多的企業，尤其是大型集團企業，如聯想、海爾、壹汽-大眾、長虹、康佳、華為、小天鵝、美的等，近年來大規模實施了ERP，並取得了可喜的成績。例如，聯想的集團財務報表，過去需要壹個月才能完成，現在只需兩天。壹汽大眾原本估計盈虧平衡點可能需要達到壹年8萬輛。現在利用先進的管理技術重新估算成本構成後，通過積極開發壹些高利潤的汽車產品，實際生產3.5萬輛最終可以實現保本，1997的產銷量超過4.2萬輛，年底盈利2億。
這些成功的例子表明，壹個成功的ERP系統必須按照集中管理的思想來構建，特別是對於大型集團企業。只有全面整合企業內部資源，大幅度提高內部效率，他們才能更快更好地應對市場的變化。如果企業管理信息化建設缺乏統壹的整體規劃，雖然各子系統可以局部運行，但信息並不在整個集團管理範圍內共享，形成各種“信息孤島”，價值流無法與物流、信息流同步，也無法發揮規模經濟的優勢。
實踐證明，控制就是強，失控就是弱，不控制就是亂。
集中管理的基本思想
集中管理必須依靠現代網絡通信技術，為企業決策建立完善的數據系統和信息共享機制。集團企業ERP系統的建設應以集中管理模式為基礎，定位於集團整體戰略的高度，而不是著眼於單壹下屬企業ERP系統的流程自動化，既強調集團各供應鏈環節之間的分工、合作和專業化，又強調集團總部對全集團資源的監控和整合。對集權管理的理解主要體現在三個方面，即權力的集中監控、資源的集中配置和信息的集中享有。
正確理解集中管理與集權和分權的關系
集權和分權是相對的。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只是程度不同而已。集團規模的大規模發展要求管理組織根據實際需要決定集權與分權，權力的劃分應遵循“適當集權、有序分權、有序授權、適當用權”的原則。以信息的快速傳遞和反饋為保障，構建集團ERP系統的集中管理思想正是充分體現了這壹原則，使集團管理的集權與分權有機協調統壹。集權要註意方向性和戰略性問題。如集團投資決策、資產組合、規劃、公共服務、人事等。分權方面，重視具體的、戰術性的問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務，集團只給予宏觀指導。這不會影響集團內企業的法人地位；也有利於集團總部集中精力，做好市場調研，制定宏觀規劃，把握整個集團的發展方向。這樣，集團總部設立的資源管理中心就牢牢控制了集團的資產，集中管理利潤和資金。投資權力下放並不意味著削弱集團的投資調控能力。下屬單位雖然有自己獨立的投資權，但每年業務部門都要提前上報投資計劃，集團投資部會根據壹年的投資計劃統壹安排。
ERP系統中集中管理的實現
1.集中管理思想在ERP軟件中的體現。
ERP系統的這種設計思想體現在以下幾個方面:首先，它將客戶的需求與企業內部的業務活動和供應商的資源整合在壹起，體現了完全適應用戶需求的思想，增強了企業適應市場和客戶需求快速變化的能力。其次，它將業務流程視為整個社會中緊密相連的供應鏈，包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶。同時，將分布在各地的企業劃分為幾個相互配合的支撐子系統，如財務、營銷、制造、品控、服務維護、工程技術等。，還包括對競爭對手的監控和管理。ERP系統可以有效地管理供應鏈中的各個環節，包括訂單、采購、庫存、計劃、制造、質量控制、運輸、配送、服務和維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等等。其本質是將企業供應鏈、價值鏈和信息鏈中的所有資源作為壹個整體進行規劃和使用。
2.集中管理在BPR中的體現。
ERP是集企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機軟硬件於壹體的企業資源管理系統，它幾乎包含了所有與管理相關的內容。因為管理組織系統的存在形式是由其所要實現的功能決定的。因此，企業管理組織系統應該適應ERP，而不是ERP適應管理系統。如果本末倒置必然導致應用失敗。如果集團企業現有的組織模式不適合ERP，那麽就需要進行業務流程再造BPR，構建基於集權管理思想的新的集團組織模式。
集中化管理強調相關職能的整合和組合，而不是簡單地增加人員和組織來提高有效性。集中管理是全方位、立體化的結合，旨在幫助集團企業建立扁平化的組織結構，明確集團的管理層級和管理控制，有利於訂單的有效執行和信息的快速反饋。
如河北省峰峰礦區，由於多年來分散的財務管理體制，總部無法有效控制資金流，導致集團資金嚴重不足，正常的生產經營活動瀕臨難以為繼的危險。鑒於此，他們從1999開始進行業務重組，建立資金集中管理模式，在集團內部實行資金集中管理、統壹結算、分戶收支、櫃面監管的機制。同時，借助ERP集中資金管理解決方案，構建基於互聯網的財務管理信息系統，管理11個下屬礦區，擁有100多個集中賬戶，實現異地礦山遠程實時資金結算、總部實時監控資金、統壹資金調度。經過壹年多的時間，峰峰礦務局取得了顯著的成績。到今年上半年，在資金總量不變的情況下，該局統管賬戶貨幣資金余額呈增加趨勢，資金存量總量達到3000萬元左右。