誤區：
誤區壹，實施ERP項目，只要選擇壹個好的ERP顧問公司，壹切就萬事大吉了。
壹個企業要上ERP項目，途徑很多，通常是由壹個ERP軟件公司直接實施或由代理公司幫助實施，我們將實施公司統稱為顧問公司。
顧問公司起什麽角色作用呢？ERP顧問公司對於ERP項目的實施起主導作用，它要對ERP項目工作進行總體規劃，幫助企業制訂項目的戰略目標，了解和確定企業對ERP的需求，對企業的業務流程及管理模式進行調研、疏理、提煉、提升，對項目人員及管理人員進行培訓等等。
無庸置疑，顧問公司在企業ERP項目實施工作中起壹個相當大的作用，但不能因此而認為顧問公司可以代替壹切，不能認為只要選擇壹個好的顧問公司就萬事大吉了。我們許多企業往往將顧問公司看成是全能的，是“包打天下”的，有些公司在實施ERP項目過程中，壹有問題，不問青紅皂白就將責任歸咎於顧問公司，其實ERP項目實施牽涉到方方面面的關系。有顧問公司經驗上的問題，也有企業管理上的問題；有信息系統硬件上的問題，也有軟件上的問題；有企業外部環境因素問題，也有企業內部操作、執行不力的問題。我們不能壹概而論，而應具體問題具體分析，找出問題，逐壹解決問題。
誤區二，實施ERP項目，是信息部的事，其它部門和個人不必關心。
信息部是企業實施ERP項目的職能部門，也扮演著顧問公司與企業之間的中間橋梁角色。
有壹種觀點認為，公司各部門中只有信息部是專業的職能部門，信息部可代替企業甚至可代表替部門，企業實施ERP項目可全權委托信息部來做，實施ERP項目是信息部的事，成立由各部門組成的ERP項目實施小組是多此壹舉，其它部門或個人不必關心，其實這是壹個很大的誤區。
ERP是壹個全面、綜合性的企業信息資源系統，是企業的人、財、物、產、供、銷優化組合。實施ERP項目，信息部無法取代各職能部門，如生產產品控制、材料采購監控、銷售模式及流程規劃、財務控制機制以及人力資源管理、薪酬體系等等都必須由各職能部門梳理、規劃及修正。ERP項目實施後，各部門還要對照自己的職能、職權、職效進行檢驗、優化及提升。信息部可以對各職能部門的職責功能進行收集匯總交由軟件公司編寫程序。信息部可以協調ERP軟件與企業實施操作的轉換及銜接，但信息部不能取代各職能部門。所以實施ERP項目之前壹般都會先成立實施小組，而由信息部負責實施的日常工作。ERP項目實施的前期、中期、後期，都需要各職能部門的配合、操作、檢驗、改進和提高，而不能簡單地認為實施ERP項目是信息部的事，其它部門可以袖手旁觀看熱鬧，更不能出了問題則“冷嘲熱諷”，甚至把責任推得幹幹凈凈。正確的做法是熱情支持信息部工作，積極主動配合信息部工作，服從信息部工作安排，將ERP項目實施工作看成是自己的工作，看成是提升自己部門及個人價值的工作，只有這樣，才能使ERP項目實施成功。
誤區三，實施ERP項目，關鍵看高層的態度，中層管理人員的作用不大。
中層管理人員是企業ERP項目實施的中堅力量，如果將壹個人的骨骼架構與企業的組織架構相比喻的話，中層管理人員就如人的脊梁骨。
壹般來說，ERP項目中所需要的大部分資源，尤其是人力資源，都是由中層管理人員支配的，ERP項目實施的指令最後要靠中層管理人員去執行和落實。ERP程序的編寫首先來源於中層經理們的配合，只有中層經理們將自己的工作流程、業務、需求、管理要素歸納及提煉給ERP項目實施公司並反饋給軟件公司，ERP的軟件程序才是實用的。否則，開發出來的ERP軟件只會隔靴搔癢，不切實際。
此外，實施ERP項目，還會將中層經理們的管理流程公開，可能會觸及他們的壹些“勢力範圍”，這也是ERP項目實施中為什麽有壹些中層經理們不配合的壹個原因，所以說，ERP項目的順利實施離不開中層管理人員的支持與重視。作為顧問公司，不能將ERP項目實施僅鎖定在高層幾個人身上，要充分認識中層管理人員的重要性，團結中層管理人員，廣泛征求他們的意見，***同把實施工作搞好；作為壹名中層經理，面對ERP項目，除了端正積極工作態度之外，要充分認識自己的職責及價值所在，通過上ERP項目，努力提高自己的管理水平及信息化水平，而不能固步自封；而作為公司，則要對中層管理人員明確其責任、權利和義務，獎優罰劣，獎勤罰懶，決不允許抗拒、抵制、拖延公司ERP項目進程的事情的發生，更不能允許各自劃分自己的“勢力範圍”，自我封閉，滴水不漏，搞獨立王國。否則，只會阻礙ERP項目實施，甚至影響企業的健康發展。
誤區四，實施ERP項目，“壹把手”可管可不管。
壹個企業離不開企業“壹把手”，壹個部門離不開部門“壹把手”，實施ERP項目，同樣離不開“壹把手”。
有人說，實施ERP項目只要有好的ERP軟件，只要有好的顧問公司，只要信息部得力就可以實施成功，至於企業“壹把手”或部門“壹把手”管不管並不重要，但在實際工作中情況絕非如此。如果企業“壹把手”、部門“壹把手”不支持，不參與，不過問，甚至對ERP系統有壹點搖擺，ERP項目是不可能實施成功的。常言道：“火車跑得快，全靠車頭帶”，“第壹把手”實際上是企業的縮影，有什麽樣的企業家就有什麽樣的企業，部門也是如此，有什麽樣的“壹把手”就有什麽樣的部門。“壹把手”喜歡喝酒，下屬壹般都喜歡喝酒，“壹把手”喜歡賭博，員工壹般都喜歡賭博。如果“壹把手”喜歡電腦，喜歡ERP，各部門都會喜歡。所以說，企業“壹把手”、部門“壹把手”要比壹般人站得更高壹點，看得更遠壹點，要言行壹致地支持ERP項目，要經常傾聽各方面的意見，要經常鼓勵、檢查、監督ERP項目的實施，要獎罰分明，“言必信，行必果”。各部門“壹把手”還要帶頭學習ERP知識，配合信息部工作，敢於負責，勤於管理。