思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網絡經濟"模式。這壹模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持壹種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網絡經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網絡應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之壹。從1986年生產第壹臺路由器以來，思科公司在其進入的每壹個領域都占有第壹或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉裏·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金壹般在70年代、80年代紛紛殺出，仿佛要將整個IT業壹舉統治在“大學輟學生”的手下。今天看來，這個“陽謀”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT“古董”級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些“低文憑”梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有壹些高學歷的人創辦的公司也“奪取”了壹些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是壹個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫裏奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象征。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，壹個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之壹，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值壹度超越微軟和英特爾，成為全球第壹。
1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是壹個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，壹度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這壹刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之壹。從1986年生產第壹臺路由器以來，思科公司在其進入的每壹個領域都占有第壹或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購“成癮”，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有壹個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的壹對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是壹段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了壹種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網絡（SUNet），將校園內不兼容的計算機局域網整合在壹起，形成壹個統壹的網絡。這種裝置叫“多協議路由器”，它標誌著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆準備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於“職務發明”，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有采取傳統死板的態度，而是網開壹面，沒有再深入追究（當然也收取了壹定的專利費）。今天看來，校方當時沒有“殺雞取卵”實在是英明舉措。否則，就不會有當今網絡設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的“投資回報”，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了壹個極佳的機遇。1986年3月，第壹款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網絡拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裏有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網絡間暢通無阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜誌》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之壹。在《電子商務》雜誌對全球高層管理人士進行的壹次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之壹，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的壹次會議上，克林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之壹。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易占全球交易額的三分之壹。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜誌將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜誌則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之壹。
矽谷神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發，眼神專註，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像壹位煞有其事的CEO，倒像是壹位精力充沛的鄉村醫生，要為診所裏滿屋的病人看病。這家夥行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並註意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣壹位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽谷神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麽妳是壹家公司的創始人，要麽妳是壹名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是壹名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第壹或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第壹家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沈穩自信、風度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上臺講話，而且壹直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難癥，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有壹子壹女。
壹匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫裏奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫裏奇及CTO——Edward Kozel壹起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包裏掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：“我們不知道董事們將有什麽反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想”。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。壹個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第壹條真正的大魚——Stratacom。這是壹家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這壹點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了壹個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。“我們將設法獲得我們所需的產品，壹旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜壹切代價得到它”。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，壹是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麽樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從壹個單壹生產路由器的公司變成壹個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第壹或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第壹個收購是因為它的客戶需要某壹家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網絡設備新壹代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到壹年時間。“速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。”當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有壹年左右的小公司。思科利用這壹段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風壹般地占領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業務之後，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票。總之，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經成為思科收購活動的壹個標準。
最具傳奇色彩的是壹家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把妳的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使妳放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像壹匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物”。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：“約翰值得我尊敬，因為是他將壹個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來”。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”壹類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：“使企業陷入困境的有兩大原因：壹是遠離客戶，壹是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。
在風景優美的公司總部，妳很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。壹般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工壹起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館裏，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規模的公司中唯壹這樣做的CEO”。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：“當時間以‘互聯網年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。妳無須通過公司的心臟下賭註，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性”。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業範圍內用於網絡工具的軟件標準；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他遊刃有余地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另壹成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。“妳為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨壹無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。“我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是壹個將公司的目標與員工的目標結為壹體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。”
壹個普通員工，只要幹滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。“他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。”股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在壹本書中寫到：“為什麽思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了壹道算術題：“如果妳早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果妳壹直留著這些股票，那麽到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠妳在矽谷購置好幾套房子了。”最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麽幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們壹***持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察壹般為6－12個月。有壹次公司想收購壹家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。“購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚壹樣，如果只約會壹次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果妳知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高”。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另壹家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC壹樣，路由器和交換機也受軟件控制，思科希望設立適用於整個網絡業的標準。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟件品牌，準備將其樹成繼PC操作系統和網絡操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟件策略僅僅是壹種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟件。
有壹個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的壹位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的壹家醫院。
成為“Wintelco”中的壹員
思科的股票是10年中最熱的股票之壹，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第壹或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了壹個新聞名詞叫“Wintelco”（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到“Wintelco”壹詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：“我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進壹步加深了解。我不認為我們有壹個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展”。
“Wintelco”這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥誌。他常說：“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立壹個有挑戰性的目標。”在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網絡方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在壹起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。“微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網絡技術，我們也可以改變整個產業”。1998年，在《Upside》評出的年度“巨頭”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第壹。
但是思科還是壹個發育中的巨人，收入只有微軟的壹半，英特爾的五分之壹。他在網絡市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麽名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是壹家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是壹個非常“講政治”的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找壹切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）“溝通”。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之壹，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：“IT業已經歷了四代，第壹代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾壹度占據主角；第三代是PC和局域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網絡時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。”隨著互聯網浪潮洶湧而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裏的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進壹步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的壹切。互聯網也使虛擬制造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網絡進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網絡；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。壹線的經理能夠在每個季度結束後的第壹個星期就知道，為什麽原訂目標未能達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是壹個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，壹度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這壹刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第壹。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年