壹、零售國際化失敗的理論分析框架
( 壹) 對零售國際化失敗原因的理解
國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商壹般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。
對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了壹些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的壹種理性回應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 壹是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及壹致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在壹定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略壹致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略壹致性往往是很難達到的, 而戰略的不壹致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所采取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。
( 二) 壹個理論分析框架
綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了壹個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費
者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。壹個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤, 但和其他競爭者相比, 國際零售商可能沒有絕對的比較優勢, 從而不能在目標國站穩腳跟。最後, 由於戰略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如, 國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策, 在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。
上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最後則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發生並且相互關聯, 影響國際零售商在海外市場經營與發展。
二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析
( 壹) 沃爾瑪的發展
1962年沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton) 在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發展, 1990年沃爾瑪成為美國第壹大零售商。隨後在1997年, 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元, 達到1050億美元, 並於同年成為美國第壹大私人雇主。到1999年員工總數達到114萬人,成為全球最大的私有雇主。與此同時, 自二十世紀八十年代晚期, 在零售業國際化發展的大趨勢下, 沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進壹步保持其快速的增長。1991年, 沃爾瑪商店在墨西哥城開業。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發展, 沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月, 沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪, 員工總數超過190萬人, 分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加14個國家。
( 二) 沃爾瑪在德國
沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業, 但自1997年進軍德國市場後, 卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從壹開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業到現在, 市場擴張的主要戰略之壹就是采取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初, 沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場。1997 年12 月, 沃爾瑪以12 億歐元的價格收購了Wertkauf 旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年, 沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功後, 沃爾瑪壹躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場後的起初幾年中, 沃爾瑪並沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪的計劃, 到2001年初, 沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時, 沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾
瑪在德國的分店曾壹度達到95家, 但2002年就被迫關閉6家分店。2002年, 沃爾瑪的營業額只有29億歐元, 市場占有率只有1.1%, 沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由於入不敷出先後經歷了部分性的關閉商店, 降低經營規模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元, 不得不宣布全面撤出德國市場, 將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。
( 三) 沃爾瑪在德國失敗的原因
對於沃爾瑪在德國失敗的原因, 我們可以從市場環境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰略管理理念四個方面尋求解釋。
1. 德國市場環境方面。德國零售業年銷售額占全歐洲的15%, 國民生產總值達2萬億歐元, 擁有8千萬消費者, 是歐洲最大的零售市場。但由於歐洲整體經濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業的低谷年份。平均來說, 德國消費者把他們30%的收入花在零售業。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由於很多消費者把更多的收入花在了住房、旅遊、通信等方面。從1996年到2001年, 德國的就業人口從275萬下降到了250萬, 而且在這些就業人口中還有50%是兼職的。總體而言, 德國零售業目前很不景氣。德國零售業營業總額在不同領域都有不同額度的下
降, 只有食品銷售相對保持穩定。德國零售業正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機, 如這壹頹勢繼續發展, 15000家零售商將面臨倒閉, 由此危及5萬名員工的就業。德國零售業目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復蘇前景不明使德國消費者憂心忡忡, 他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時, 德國食品零售商集約化趨勢進壹步加強, 商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續推行薄利多銷的經營方針, 其營業額和市場份額均保持較高的增長, 對傳統的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環境下, 沃爾瑪的加入無疑為德國基本飽和的零售業市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上, 沃爾瑪壹直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯邦機構對沃爾瑪雇傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹的勞工和貿易法律, 沃爾瑪看到自己的財勢, 卻沒有評估德國法律條例對它
的影響有多大, 因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務業工會集體協議、並拒絕加入德國雇主協會, 爆發了壹千多名員工參加的罷工, 忽視法律環境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。
2. 消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍, 但事實證明, 沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者並不喜歡沃爾瑪某些經營特點, 比如員工必須向顧客微笑等等, 諸如此類企圖改變消費者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發展, 而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是壹種浪費行為, 雇傭這些服務人員會增加沃爾瑪的運營成本從而提高消費者的花費。
3.市場競爭狀況。沃爾瑪“天天平價”的競爭戰略曾無情地擠跨了無數競爭對手, 但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業競爭優勢明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業中, 德國獨占6家, 它們分別是麥德龍(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強, 並且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區區700種商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如衛生紙只有兩種牌子。壹些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統, 全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低, 深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊, 德國大型自選商場日益失去其
競爭優勢, 營業總面積自1990年以來明顯下降, 超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是, 與自選商場不同, 德國的現購自運商店(Cash& Carry) /倉儲式商場只對公司和消費大戶開放, 普通消費者未經許可不能入店, 因此, 德國的現購自運商店被納入批發類, 其定位與大型綜合超市或沃爾瑪的購物廣場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。
4.企業戰略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰略是收購。通過收購, 沃爾瑪可以很快地得到當地的經營信息, 這可以為沃爾瑪節省不少成本。但在德國, 收購的結果並不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是壹個絕大的投資錯誤, 有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區, 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了壹個很差的品牌效應。同時, 沃爾瑪發現收購的兩家公司很難達到壹體化的管理, 而且很難達到沃爾瑪的營運標準。沃爾瑪花費了很大壹筆資金對收購的店鋪進行改革, 結果得不償失, 銷售額每年都在下降。顯然, 沃爾瑪在德國的戰略管理理念沒能迎合德
國零售市場的需要。
三、結語
本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,並以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究, 我們可以發現跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須註意的: 首先, 對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環境等不可變因素的分析; 對消費者喜好和購買力的分析; 對目標市場競爭環境的分析。準確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次, 根據對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓, 對於其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區域發展同樣具有重要的啟示與借鑒。