對於目前大多數企業來說，更適合借助信息技術完善基礎管理，堵塞管理漏洞，加強業務操作的規範化，從而從基礎管理中獲益。
企業信息化經歷了部門信息化、業務與財務運作壹體化、生產與銷售壹體化、過程控制壹體化、決策壹體化等幾個階段，都是漸進的過程。
企業在進行信息化規劃時，必須明確信息化解決的管理瓶頸問題，需要系統應用的業務範圍和部門範圍，以及具體的信息化應用需求和目標。
第二，借鑒同行業信息化的經驗。經過多年的信息化建設，我國大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業的ERP應用已經相對成熟。
同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段性成果、項目實施過程中可能存在的風險以及必要的防範措施，是準備推出ERP項目的企業的寶貴財富，值得借鑒。
通過深入的調研，不僅可以了解其他企業的建設情況，還可以對本企業信息化要解決的主要問題和要達到的預定目標進行適當的修正。
同時也可以通過調查驗證同行業主要供應商的業績建設經驗，這是選擇軟件廠商的重要依據之壹，避免成為某些軟件廠商的試驗場。
再次，展現軟件產品必要業務流程的ERP在國內已經發展多年，絕大多數企業接受成熟的套裝軟件專業實施團隊合適的個性化開發路線。
在這種情況下，根據企業經營特點和建設目標，個性化開發是必要的，但成熟軟件占開發的比例越大，項目風險就越小。
對於壹些關鍵行業，如機械、電子、冶金、汽車零部件、化工等，很多軟件廠商都形成了壹定的行業解決方案。
這些行業解決方案既滿足了企業標準應用，又對行業應用進行了提煉和升華，基本可以滿足某個行業的個性化應用需求。
專業咨詢公司根據行業內大量的實施經驗，總結出了最佳實踐或最佳模式，具有很強的借鑒意義。
這些專業、成熟的咨詢公司往往植根於某些行業，就像醫院裏的專科醫生。對於急需提升管理水平的企業來說，可謂良師益友。
但目前市場上，這樣的公司還是太少，更多的是新組建的基層團隊。
所以要用眼睛認識人。
此外，根據企業自身獨特的管理特點，還可以依托平臺級二次開發或代碼級二次開發，解決自身的壹些個性化管理需求。
這樣企業在選型時就已經具備了軟件廠商成熟軟件系統的溝通條件。如果企業ERP選型能以成熟的產業化方案滿足應用，就盡量不要走平臺化定制開發路線，尤其是軟件廠商在同行業還沒有成功實施的情況下，風險會更大。
通過演示軟件產品的必要業務流程，可以驗證軟件廠商對企業所在行業的了解，以及同行業軟件應用的成熟度，將盡可能規避企業信息化建設的產品風險和個性化開發風險。
第四，明確實施者和實施者團隊的需求和目標，擁有壹批成功的模型客戶和壹套成熟的軟件產品。如果不是由正確的人來執行，結果會大不相同。
企業在選型時要註意實施項目的主體，必須爭取集團層面和公司總部原廠層面的咨詢和實施服務。
壹些軟件廠商往往會在各地分公司的渠道代理體系中安排壹些不專業的團隊來處理項目，或者安排廠商的外圍咨詢實施合作夥伴，有的臨時組織壹個聯合團隊。
這些方法無法保證實施團隊在行業經驗、項目團隊穩定性、產品掌握、開發支持、及時響應等方面的高水平保障，這些問題只會在項目實施開始後凸顯。此時企業不得不聽天由命，項目風險可想而知。
因此，需要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目團隊的每壹個關鍵人員進行篩選和確認，確保項目團隊關鍵成員的行業經驗和項目策劃控制能力，必要時將這些關鍵人員簽訂到合同中，明確項目支付方式和關鍵顧問出場的關系。
第五，確定合理的項目預算。企業希望花最少的錢，辦最多的事。
ERP不壹樣。
ERP是壹個妳花多少錢就能做多少的工作。
企業ERP既要避免不計成本的大規模投入，又不要太在意成本而影響質量和工期，更不要認為哪個軟件廠商都能做，把價格壓下來就行。那樣的話，就和看病時只接要價最低的醫生壹樣荒唐。
但是，並不是說妳壹定要找價格最貴的最好的醫生，只是因為找他的人太多，他不壹定能把所有的精力都投入到妳家。
合理的ERP項目預算應該考慮以下幾個方面:企業必須通過調查、考察和分析來確定這五個問題
ERP項目的建設是壹種投資行為，應根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。
ERP的初始選擇應根據總體目標和相關選擇標準來確定供應。
要知道，ERP根本不適用於最低價中標的遊戲規則。
大小企業借助信息化成功提升管理水平和競爭力的事實證明，在ERP中求死的歷史階段已經過去。
越來越激烈的市場競爭，讓很多企業不能坐以待斃。