柏克德公司的知識管理
柏克德公司（Bechtel）是美國壹個具有百年歷史的家族企業。自成立至今，已在七大洲140個國家和地區從事2萬個建築工程的建設。現有員工4.1萬人，2000年營業收入達143億美元。該公司持續成功的秘訣在哪裏？
本文對該公司實施知識管理的實際案例進行剖析並指出，針對不同類型的知識采取不同的管理辦法，進行強有力的專門領導，是知識管理能夠取得最大回報的關鍵。
由此可以得到啟示：這種管理模式不但推動大型企業的長久發展，對中小企業打好知識管理的基礎也不無裨益。
柏克德公司（Bechtel）把知識與經驗看作企業的重要資產,，投入資金加強管理。但是，該公司的經營預算非常緊張，壹切知識管理計劃都只能針對那些回報率最高的領域。
很快，這個工程建築公司的經理們就發現，只有對企業的“復合型知識”進行優化管理，才能獲得最充分的收益。那些具有多年工程建設工作經驗的項目團隊自然積累了大量的專業知識，遺憾的是，其中很多知識根本不為企業其他人所知。這些知識始終處於封閉隔絕的狀態，他人難以接觸，其利用率也就大打折扣。
柏克德公司目前正在努力地建立起壹套基礎設施，用以促進復合型知識的迅速普及，並且在這個過程中充分地調動項目團隊中每壹位成員的力量。這種努力非常有助於該公司為遍及世界各地的客戶提供更加出色的服務。同時，公司主要工程項目的收益率也有望得到可喜的提高。
柏克德公司的經驗表明，促使企業中的人員作出正確決策是成功的關鍵。從表面上看，這只不過是下放決策權並建立決策責任制的問題。但更重要的問題在於，必須為人們提供制定正確決策所需的知識。
雖然許多企業都已認識到加強知識管理的重要性，但他們中的大多數從壹開始就走上了壹條錯誤的道路。看來，他們的失誤在於采用了壹個錯誤的企業知識學習模式。這種模式過分簡單地側重個人的學習，因而使企業在管理重點上出現了失誤。
這種錯誤方針的第壹個問題在於，它誤導人們僅僅關註知識的內容。人們會說：“我們需要對有關日本市場的知識進行管理。”
實際上，還有許多其它的知識分類方法，幾乎不考慮知識的具體內容。比如說，除了按照內容分類以外，妳還可以根據知識的來源進行分類：這壹知識只能在壹個地方找到，還是在不同地方都能得到？這種方式就是忽略內容而重視來源的分類。此外，知識的分類還可以按照下列標準進行：
接受者：哪類人員可能需要這些知識與經驗？
適用性：這些知識與經驗的適用範圍有多廣？是只在當地適用還是放之四海而皆準？
傳遞性：將這壹知識傳遞給其他人是否容易？正確地應用這些知識，其難度有多大？
內容的豐富程度：這些知識與經驗在多大程度上，需要針對具體的問題進行具體的分析？經過簡化之後實用價值將有多少損失？
時效性：這壹知識產生了多久？在多大程度上受到時間的影響？
可信度：這壹知識是否易於測試？其來源是否可靠？
不同的知識類型 不同的管理方式
如果妳同時考慮到這些方面，就壹定會對知識的分類有了初步的了解。可以采用如下四種類型對知識進行分類，並據此實施不同的管理方法：
易學型知識 這種知識簡單易學但適用範圍不廣。例如，麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）的壹名客房預訂員知道，Smith先生總是預訂禁止吸煙的房間。這壹經驗很容易傳達給其他相關工作人員，但是適用範圍非常有限。比如說，妳不能據此推斷，所有來自Smith先生家鄉的人都不吸煙。對於這種可以迅速掌握的知識和經驗，最佳的管理辦法是把它們匯總在壹個人人都能找到的地方，最好是個高效翔實的數據庫。
普及型知識 企業內部有些知識與經驗既容易傳授，適用範圍又廣。企業內部的人員管理規定，如填寫考勤表的方法等等，就是這壹類的知識。對於這類“普及型”的知識，最好是將它們編訂在壹起，作為基本要求分發給員工，在企業內部推廣普及。
復合型知識 如果壹種知識應用範圍很廣但是又比較難以掌握，那麽就需要通過精心組織的培訓來普及。例如，管理壹個大型項目的要領與技巧就屬於這壹類型的知識。學習者只有通過親身實踐或向有經驗的人員認真學習，才能掌握這種知識。
壹次性知識 最後，企業中還有壹種知識既不易學，應用範圍也不廣。比方說，某壹辦公部門的壹位網絡管理人員可能深諳蘋果操作系統（Macintosh）的運作，但是如果企業中絕大多數部門都使用Windows辦公系統，那麽他的知識與經驗就沒有必要推廣應用，何況學習這種知識也絕非易事。由於對這類知識進行管理的回報率非常之低，因此沒有必要對這方面的知識管理過於重視。只需鼓勵他們建立壹個非正式的興趣小組，供那些有可能用到這些知識的人員進行不定期交流就足夠了。
影響人們的行動，推行高效的工作流程並提供所需的技術支持，巧妙地保持這三者的平衡，才稱得上最佳的管理方法。對企業經營如此，對上述四類知識與經驗也不例外。但是，知識類型不同，三者的搭配關系也各異。比如說，易學型知識非常易於計算機化，因而在這方面的管理就要最大限度地圍繞信息技術進行。而復合型知識就要求最大限度地突出人員管理。四種知識類型的管理對資金與人力的投入都有明確的要求標準。對壹次性知識的管理就屬於“吃力不討好”，而復合型知識的管理卻是在競爭中獲得優勢的唯壹關鍵所在。
轉換壹種知識傳授模式
壹個企業在壹天中學到的知識，比壹個人壹生中學到的都多。因此，當需要個人做出商業決策時，無論他（她）向多麽博學多才的個人請教，也不如從整個企業吸取經驗。壹位決策者征求顧問團的意見，實際上就是“多對壹”的`知識傳授過程。而壹個項目團隊在網絡討論數據庫上進行咨詢，這種知識傳遞的過程就成了“多對多”。
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nbsp; 這種“多對多”的知識傳授模式不可能很快被普遍接受。經理們將會在相當壹段時期裏維持傳統的咨詢方式，即只向個人而且是可靠的人士征求意見。壹旦他們開始嘗試擴大咨詢範圍，馬上就會感到壹種失去控制的危機感：知識與經驗是否泄露得太多，知情人是否過於廣泛了？
柏克德公司在知識管理中對傳遞的知識內容與知情範圍相當重視。客戶聘用該公司是因為其豐富的專業知識和經驗。但是考慮到這些建設項目的
投資額往往非常巨大，客戶們經常對其運營支出感到擔憂也在情理之中。
降低支出的方法有很多，但是許多方法都是以損害質量或企業對將來的投入為代價的。柏克德公司的方式看起來有些不易理解，它是依靠增加成本來達到降低成本的目的。簡單地說，如果能夠為積累知識與經驗提供更多的投入，企業就能創造更多的財富並降低成本。
這壹過程遠遠不象柏克德公司壹開始估計的那樣簡單。該公司本來以為，只要建立壹個經驗交流中心，然後借助信息技術公之於眾就萬事大吉了。而實際上，在人員與工作程序方面投入的精力要比技術方面多得多。
柏克德公司的項目經理們總是認為，無論何時，他們遇到的挑戰和他們所服務的客戶都是各不相同的。他們沒有認識到，他們獲得的知識和他們的同事得到的經驗存在頗多相通之處。事實上，這些知識具有普遍的應用性，尤其是在那些采用同壹工作程序的部門。與那些項目經理們的看法相反，他們的知識與經驗並不是“壹次性”的，但是要讓他們認識到這壹點卻很困難。
設立專門角色管理知識庫
在企業中設立專人負責知識管理工作，可以部分解決這壹問題。現在，柏克德公司設立“知識總裁”，全權負責經驗與知識管理。知識總裁要積極關註經營項目中的知識投入。另外的核心人物是“知識經理”。他們每人負責公司知識庫的壹部分，確保這部分知識得到及時的收集與分發。這壹措施在很大程度上免除了公司人員培訓的負擔。如果沒有這壹安排，企業只能通過對全體員工進行普遍培訓，才能知道哪些知識應用較廣或者哪些知識簡單易學。
“知識庫”的概念最早不過是壹個簡單的“經驗存儲庫”，現在它已經包括了“易學型知識”和來自企業內外不同渠道的信息。柏克德公司的人員對確保項目進度極其重視。對他們來說，最大的問題在於，把從各種渠道收集到的所需信息進行匯總要耗費大量的時間。該公司希望借助建立“知識超級便利店”的方法縮短項目周期，提高客戶服務質量，並獲得更大的效益。
要知道，知識管理是手段而不是目的。企業之所以存在並不是為了傳播與促進知識，而是為了銷售自己的產品和服務。但是，由於企業的競爭優勢在很大程度上取決於企業決策的科學性，因此知識管理的作用極其重要。
在重視知識管理的同時，也必須理解在這壹過程中可能出現壹些小題大做的過火情況。正如流程創新、質量管理以及壹切需要實施改進計劃的領域壹樣，總會在運作中出現壹些小問題，不必大驚小怪。最終，知識管理的成功必將打消經理人的重重顧慮。