目光短淺、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麽人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才有機會不斷發展壯大以至做成大企業。小企業宜做“大人力資源管理”。
企業人力資源管理已越來越成為壹個“熱點”，然而，多加留意就會發現：現有的關註點主要集中在大企業，對於中小企業特別是小企業的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
小企業並不都做得成大企業，但問題不在於成不成，而在於想不想。目光短淺、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麽人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才有機會不斷發展壯大以至做成大企業。這些企業必然會面對人力資源管理的問題，並且高度關註問題的解決
小企業的管理特點
“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，小企業的戰略核心是業務，壹切行為均體現出明顯的業務導向，因此，小企業壹般較少關註純粹的職能工作。
小企業的領導核心往往是創業者，對於小企業來說，創業者個人或群體對企業有著巨大的影響力。小企業規模不大，組織結構相對簡單，而且結構、制度、流程等處於動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在於靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。
小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間壹般可以便捷地面對面進行溝通。由於溝通的直接性，加之創業者以及骨幹員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡壹些。
小企業盤子小，任何壹個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。
小企業的人資管理建議
基於以上分析，我們認為，小企業必須聚焦於“大人力資源管理”，即戰略、系統、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工服務的內容。具體提出如下的原則和操作建議：
管理原則
小企業的人力資源管理必須基於並堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本——業務展開，而不是專註於職能和專業的細化操作。
小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠發展。
小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。
管理思路
小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。
小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建壹個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容，薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。
小企業的人力資源管理必須將“業務骨幹向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業的擴展必須依賴以內部為主培養的管理者，而業務骨幹向管理者的角色轉變非常困難。這應有壹個規劃，以循序漸進地引導、培養壹批能“帶隊伍”的管理者，而這裏面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期，不應追求大企業式的職業化，管理的色彩要逐漸加濃。
小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰略性的歸老板，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有壹部分員工歸自我管理了。這樣看來，小企業並非壹定要設個人力資源部。如果老板真想在戰略人力資源管理方面有所創新，請個專業的管理咨詢公司參與壹下就可以了。出身大企業的人力資源總監或經理們，可能不適合小企業。