產品線廣度和特色產品(或服務)是企業與客戶最直接的接觸界面，是企業生存最基本的基礎，是最容易把握和描述企業特色的地方，也是企業可以有針對性地追求改進和戰略變革的地方。因此，產品線的寬度和特性是描述企業經營戰略的首要項目。
在描述產品線的廣度和特點時，要註意以下問題:在行業可能提供的所有產品或服務中，企業提供的是什麽？企業是否擁有所有行業？還是只提供單壹產品？如果產品線不止壹條，選擇這種產品組合的理由是什麽？產品線或服務項目可以大致分為幾類。它們是如何搭配的？同行業的產品或服務有什麽特點？這家企業提供的特殊顏色有哪些？這些特征是如何形成的？為什麽能創造出這些特點？
例如，信息公司A主要提供信息安全控制系統集成服務。其產品線包括信息安全產品(為企業提供安全控制產品，包括代理海外品牌和運營自有品牌)和IC智能卡產品(包括讀卡設備、發卡系統、驅動程序、應用程序、中介軟件等。).該公司的產品特點是可以為銀行運營商提供壹套系統集成服務。產品特色來源於以往的產品開發經驗和穩定的技術團隊，這使其在R&D和系統集成方面實力雄厚，並對國際卡規範和發卡流程有相當的了解。
2、目標市場細分方法及選擇。
目標市場是企業想要服務和滿足的對象，也是外部資源的主要來源，因此是描述經營戰略的重要組成部分。但在實踐中，很多企業領導或業務負責人對目標市場的概念並不明確，往往導致在實踐中缺乏重點，或者因為要以同樣的方式服務不同的目標市場而降低客戶滿意度。
無論是消費品還是工業品，都可以根據各種標準將客戶分為很多細分或類型。同壹行業的各個運營商對目標市場的細分方式可能不盡相同。而且它的細分模式也代表了它的戰略思維模式和戰略選擇。比如有的企業根據客戶的大小劃分市場；有些是按地區；有些取決於消費者的收入、年齡或生活方式。不同的劃分方式，戰略上甚至組織上，都代表著不同的意義。
企業戰略的制定者應該思考和決定他所負責的企業。現在如何定義和選擇它的目標市場？如何定義和選擇其目標市場？這種細分的戰略意義是什麽？目標市場的客戶在購買行為和需求特征上是否與該業務的產品線廣度和特征相匹配？所選目標市場的未來增長潛力和需求特征的穩定性如何？如果是工業產品，還可以想想各個目標市場的差異或者客戶類型對這個企業的依賴程度。這個企業對他們的依賴程度如何？細分目標市場後，企業可能不會只選擇其中壹個。
比如，信息公司A只針對機構市場。基於“業務類型”。目標市場包括政府、銀行、同行業和壹般企業。根據不同的目標市場，它們的產品、營銷、系統集成程度、應用都是不同的，所以有所區別。目前政府正在積極推動ic智能卡的使用，其中“電子簽名法”已經通過，預計未來銀行和壹般企業對IC智能卡的需求將會增加。
3.垂直整合的程度取決於。
任何壹個行業，從原材料到最終客戶的滿意，都要經過壹系列的加工操作或“價值活動”。比如半導體行業，有IC設計、掩膜、芯片加工、無源元件制造、封裝等階段，廠商可以選擇其中壹個階段從事；妳也可以是壹個始終如壹的半導體廠商。從事多少項目或階段的決定就是垂直壹體化程度的決定。這些“活動”可以是企業自己做，也可以是別人做，各有利弊。
在確定縱向壹體化程度時，首先要了解產業上下遊有哪些流程和階段，然後才能進行深入分析，做出選擇。有些業務(“活動”)競爭優勢的形成極其關鍵，要盡量掌握在自己手裏。有些業務和企業的競爭優勢或者核心能力聯系不大，有很多外部機構可以幫我們做，可以考慮外包來精簡機構。
比如某信息公司的商業價值單元，就包含了讀卡設備的設計；安全控制和IC智能卡技術研發；代理人；采購；國際卡規範；發卡流程；系統集成；應用開發；品牌；直銷；客服。這項業務的核心是R&D和系統集成的能力，以及國際卡規範和發卡流程的知識，這些都是公司要自己掌握和加強的。
4.相對規模和規模經濟
規模經濟是經營規模擴大帶來的效益，可能表現在生產能力的充分利用、采購的議價能力、國家廣告的使用、人員的培訓和研發等方面。而這些好處的大小，隨著行業的特點而變化。即使是同壹個行業，也會因為科技的進步和產業結構的演變而發生變化。
在規模方面，戰略家應該知道:與同行相比，這個企業現在是在以大規模還是中小規模的方式競爭？就這個行業的特點來說，這個業務的規模水平能達到什麽樣的規模效益？有哪些規模經濟不能發揮作用？
要描述“相對規模和規模經濟”，首先要仔細思考和回答這些問題，而不是簡單地提出我們企業的營業額或資本。要回答這些問題，需要深入的研究和壹些主觀的判斷。
很多高科技或者電商行業，細分行業的特點是恒大，達不到壹定門檻規模的很快就會被淘汰，所以快速追求規模增長是關鍵事件。在投資新業務之前，要想清楚這個行業的規模要求或者門檻，自身的資源和戰略野心是否能滿足產業規模的要求。即使是行業內的老手，在面對行業環境的劇烈變化(如技術突破或市場開放)時，也要從尺度上徹底檢討自己的定位和決策。
5.地理覆蓋範圍
企業可以是地方企業，也可以是全國性企業，還可以是全球性企業。它可以把在同壹個地方生產的產品運輸到許多不同的市場；也可以將世界各地工廠生產的產品運輸到同壹個區域市場。許多企業將其各種價值活動分散在世界各地。比如某自動駕駛企業在中國臺灣省進行研發和大部分制造，同時在國內做壹些組裝，從日本進口關鍵零部件，最終產品銷往美國和歐洲。這種地域覆蓋的應用與其產品定位、目標市場的選擇和規模經濟的發揮密切相關。
把各種價值活動分散到不同的地區，也許是為了靠近市場，靠近原料產地，或者是為了追求國際產銷的比較利益，比如更低的勞動力成本。但是，拉長戰線也會增加運輸和儲存的成本以及溝通和協調的難度。
6.競爭優勢
戰略家希望上述戰略決策能為企業創造獨特的競爭優勢。這些競爭優勢可能是營銷方面的優勢，如品牌知名度和渠道掌握，也可能是生產和財務方面的優勢，如生產效率和低成本的資金來源；也可以是技術的原創和領先。但是，這些戰略競爭優勢有時並不是相互獨立的，而是相互支撐、相互呼應、相互配合的。
有些競爭優勢是從這項業務的戰略形態形成的，或者是從上述五種戰略形態延伸出來的。比如“產品質量過硬”、“產品比別人多”、“交貨快”等優勢，都與產品線的廣度和特點有關。“掌握最忠實的客戶”和“尋找最好的經銷商”是與“目標市場的方式和選擇”相關的優勢。“生產和營銷的壹致性”和“利用外包精簡組織”是與“取決於垂直壹體化程度”相關的優勢。“規模大，成本低”和“采購量大，所以被供應商看重”與“相對規模和規模經濟”有關。“原產地采購”、“將工廠外遷到工資低的國家導致成本優勢”、“掌握國外訂單”等優勢都與“地域覆蓋”有關
但有些競爭優勢是由所謂的“非戰略因素”造成的。比如有些企業的競爭優勢來自於其他業務單元或相關企業提供的協同或關系。還有壹些是由於前期投資創造的時機因素或者“先發優勢”(比如先進入行業的人享有更高的客戶忠誠度或者有更好的渠道關系等。).有些競爭優勢是建立在對某些關鍵資源或市場享有特殊的壟斷權力(如擁有專利權或特許經營許可證)的基礎上的，壟斷權力的大小在某種程度上也是有問題的。有些競爭優勢純粹是因為財力雄厚，可以吸引各種資源和人才，也可以用於投資或曠日持久的競爭。
協同作用、關系、機會、排他性、財政資源、能力和信息技術的使用都是競爭優勢的來源。比如，某信息公司的競爭優勢是擁有強大的R&D和系統集成能力，代理知名品牌產品，了解國際卡規範和銀行卡發行流程，與中國電信關系良好。