績效考核的具體操作辦法
英國報業的市場化程度很高，但它不並像中國報紙普遍實行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像《每日鏡報》、《考文垂晚電訊》及《衛報》等就實行了績效考核。1999年由三壹集團和鏡報集團兼並而成的英國最大的報紙出版商三壹鏡報集團，是英國為數不多的對記者有壹套評估體系的報業公司。整個集團公司都采用這個評估體系。《考文垂晚電訊報》是三壹鏡報集團下的壹份子報，它是壹份小城晚報。《考文垂晚電訊報》的考評，每半年舉行壹次。它有專門的考評表格，由三壹鏡報集團統壹制作，與我們國內各單位的考評表差不多。內容包括自我總結、成績及不足、下壹步努力方向、與領導的談話內容等。個人也有評級，分成優秀、良好、合格和不合格四個等級。考評時，部門主編挨個與員工談話，討論該員工在這段時期內的表現，和下壹階段的計劃。有壹個很詳細的考評表格。考評的重點主要放在如何提高工作，怎樣設定目標以及未來要如何做。
如果讓《考文垂晚電訊報》的主編給報社編輯寫年度鑒定，他會指出此人的長項和弱項，如他擅長版面設計，或是個非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強。因此，他下半年的目標可能就是努力提高這些方面的技巧，並建議他去進修壹門這方面的課程，或者也可以教他壹些這方面的知識，告訴他什麽需要提高，怎樣才能提高，給他設定目標。到下次考評的時候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現進行回顧。然後或許會告訴他，他進修了那門課程，因此現在在溝通方面進步了，那麽接下來他還有什麽需要提高的呢？兩人***同設定未來的目標。
美國的報社壹般都沒有規定記者固定的發稿定額，也不計算記者的發稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術不同。不用發稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負責自己分工的領域。有時，主編也會審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個人收入就會受到影響。作為壹個記者，必須將妳的發現告訴給編輯，妳要關註哪些事情已經發生，哪些新聞還在進展之中。而主編也會問妳這些情況。如果妳出去跑了壹圈，卻壹無所獲，沒有得到新聞，或者，在妳分工的領域，別的新聞媒體報道的新聞妳卻沒有報道，出現漏稿，就會被認為幹得不好。主編就會找他談話，然後再召集編輯們商量對策。這可能會影響到記者的收入。《紐約時報》記者溫特說 ：“紐約時報從來沒有什麽考核記者的辦法，我也從未聽說過美國的其他報紙有”。在《紐約時報》，壹周發稿兩篇算是很正常的，如果長時間沒有稿件見報，記者自己就會有壓力，上司也會問起最近在幹些什麽，是否要解聘該職員，最終由執行總編決定。不過解聘記者的事很少發生。記者如果有問題，壹般會主動辭職。媒體要解聘壹個經理比較容易，因為經理直接受聘於業主或董事會，但要解聘普通員工卻費斟酌，因為他們都屬於某個工會。
新加坡報業控股每年從財政年度最後壹個月即8月份開始內部評估，對員工進行業績考核。報業控股把員工分為較低級的可議薪員工和執行級員工。執行級員工分為12級，不包括副總裁、總裁和執行主席。對於可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現和來年的工作目標與其進行當面的總結與討論。而執行級員工，首先要做自我評估，然後再和部門主管討論。業績評估層層把關，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標準主要是看其平時表現和記者完成的每壹篇稿件。平時表現包括員工的工作能力，對業務的熟練程度，以及對公司所作貢獻的大小，還有受到公司或上級表彰的次數等。平日，記者的每壹篇稿件，主管都會有評定，年終可作為工作質與量的評議依據之壹，但這並不是單純的定量分析，對記者編輯實行定量分析並不多。上司不需要計算記者編輯的產量，誰幹得好，誰幹得差，往往心中有數，印象分很重要。考核執行級員工時，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應接受哪方面的培訓。
上述評估結束後，年終業績考核便進入關鍵階段。各級主管聚集在壹起，根據本集團員工的總體表現情況，為每個員工進行薪酬表現打分。這是給予員工獎勵的依據。1為最高分，通常只給予那些特別傑出的的明星員工。2為優秀，2.5為良好，3為壹般。對於評估低於3的員工，如果他在考核期，可不予以轉正，如果是長期雇員，可終止合同。對於表現好的員工的獎勵分為擢升、加薪和獎勵花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機會越大。