公司概況
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力於提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球***有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每壹位消費者定制並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天壹次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
發揮互聯網的優勢
戴爾公司應用互聯網進壹步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的壹年，戴爾公司成為第壹個在線銷售額達到壹百萬美元的公司。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾PowerEdge服務器運作的 www.dell.com網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在www.dell.com網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，並且隨時監測產品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商***享包括產品質量和庫存清單在內的壹整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域壹直領先於其最大的競爭對手。
開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務： 企業客戶：大型及中型公司
全球客戶
政府及有關機構
家庭及小型企業
目標市場： 電信業
銀行業/稅務業/金融業
政府
跨國公司
教育/研究機構
市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之壹，中國市場在截至2004年4月30日的第壹財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的服務器出貨量排名第壹，市場份額占24.1%，進壹步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。
基礎設施及運營狀況
中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裏開始運營，並於2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。
位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和臺式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。
於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
現有員工超過2,000人。
中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾臺式機產品設計和開發工作。
戴爾國際服務（中國）中心 （DIS China）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後臺運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。
戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅、印刷電路板、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。
市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯系到每壹位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。
產品類別
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦
面向家庭或小型企業的 Inspiron 筆記本電腦
OptiPlex 企業級臺式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 服務器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影儀
互聯網居領導地位
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買產品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便於企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的產品。
戴爾公司為全球首要的計算機系統制造及相關服務提供商，致力為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立於1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《財富》雜誌美國500強企業的第48位，《財富》雜誌全球500強企業的第122位。
戴爾的哲學：直接面向客戶
戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在於我們通過直接銷售基於業內標準的計算產品和服務，始終如壹地專註於提供最佳的客戶體驗。
直接業務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業務模式的基礎上，戴爾又在業內率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，深得客戶好評。
駕馭互聯網的威力
戴爾公司的業績還得益於我們在運用互聯網科技提高運營效率，強化並擴展了直接模式的競爭力。戴爾公司於1994年創辦了 www.dell.com 網站，並在1996年增加了電子商務的功能，壹年後成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業。
戴爾公司還將互聯網的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關系管理的整個業務流程當中。今天，戴爾公司的商務網站銷售額在全球排名第壹。
將直接模式的效益帶給中國客戶
自1998年將直接經營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設立的530條免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買產品。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,580個城市。
戴爾公司於1998年8月在廈門設立中國客戶中心（CCC）。新廠房於2001年3月獲得了ISO9001（2000版）和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務所需的銷售、制造和技術支持等功能。此外，位於上海的中國設計中心（CDC），在大連設立的戴爾國際服務（中國）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和臺灣建立的國際采購網點，為戴爾公司今後進壹步拓展在華業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦"多元化"模式曝光企業成長再度提速
導讀：據最新壹期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之壹震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬件產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。
邁克爾-戴爾是個人電腦業的壹個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了壹個
產業的格局，而且還締造了壹個規模龐大的企業，現在，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司現在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鐘就可以組裝出壹臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！
盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了壹個成熟企業所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上壹步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這壹點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人壹步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之後推出的又壹重大發展戰略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？
在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產業裏的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬件超市發展，將公司打造成壹個無所不包的硬件王國，而不是僅限於個人電腦領域裏。為了實現這壹目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件產業滲透：網絡交換設備、打印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎妳能想到的與計算機有所關聯的硬件產品，都成了戴爾公司的擴張對象。壹個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功並不能保證它在這些新涉足的領域裏繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備壹定的優勢，但在大部分新涉足的領域裏，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這壹點甚至連戴爾本人也無法確定。
隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，現在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為壹個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑壹顧，戴爾表示，"壹個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管妳經營什麽產業，這些基本道理都是壹樣的。"
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：
壹、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公司目前最主要的擴張領域，這個規模龐大的市場壹直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這壹市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間裏就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之壹，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這壹領域擴張時遭到了壹些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由於這壹領域的產品通用性較差，產品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這壹領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務"的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司壹向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借壹段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最後的幸存者。(王 羽中）
"入鄉隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存
在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產品與其他品牌的電腦擺在壹起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎麽跑到這裏來賣貨了？
戴爾"號稱"將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地采用了和國內其他IT生產商壹樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這壹點。
零庫存的前提是按需定制的"工廠-訂戶"模式，訂壹臺產壹臺，產壹臺賣壹臺，否則有固定型號的量產就壹定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定制，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定制？當然也行，妳可以要求戴爾為妳加壹條內存或加壹塊硬盤。不過，如果這也稱得上定制的話，國內IT廠家自從銷售電腦那天起就在這麽"定制"了。當然，真正的按需定制還是有的，但主要是面對政府企業等大客戶而言。
不支持零庫存的國情
戴爾在中國為什麽不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，壹般的中國用戶恐怕也不想為了享受壹次上門服務，多承受幾百塊的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場裏可以多壹些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產品，壹般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處於較低的水平：美國人買壹臺電腦稀疏平常，算不得什麽大件；而我們就不壹樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令壹家老少壹起出動的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國幹脆采用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是壹流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。
海爾"試水"學成四不像
但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內企業也跑來"試水"直銷和零庫存。
這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現了"零庫存"，卻引來了壹片質疑；海爾生產線的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生產，結果總部確實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。於是直銷成了壹種分散倉庫的"體力運動"。這種偽零庫存，令企業得到的也只是壹個管理優秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應的直銷體系花費大筆資金。
中國企業想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這麽說也許有些絕對，因為已經有中國人"實現"了按需定制和零庫存，那就是中關村攢兼容機的小門臉。
戴爾——孤獨的創新者
邁克爾-戴爾發明了壹種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之後，幾乎沒有壹個效仿成功的例子。
對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統制造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的"聖經"。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之後另壹位獨樹壹幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的"零庫存"模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者壹樣降低最近壹個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處於壹個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有壹個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，並且這壹比例呈下降趨勢。
而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人並不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾最初開始PC業務時並沒有什麽驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍裏的計算機賣出去。
隨著IBM第壹臺計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾並不了解這壹事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨壹無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。
當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什麽沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著壹個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的"利潤池理論（profit pools）"：即如果壹個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麽就會獲得更豐厚的收入。
是否其它行業也能享有這壹特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下壹個戴爾的侯補者多少有了壹些了解，美國汽車制造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標準。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營範圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術公司在實現戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產品包括定制處理器、半導體及委托生產的芯片。這違反了戴爾的產品統壹標準規則，因為思科要求它的供應商生產獨特的零部件，這就需要下預先訂單。如果預先訂單過多，零件就會產生積壓失去價格優勢；如果過少，又很難迅速再找到壹家供應商來生產所需零件。相比之下，戴爾在占領市場份額的過程中，即使失去***享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是壹個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。
戴爾計算機公司的"黃金三原則"
戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第壹的主要個人計算機供應商。
目前，戴爾公司利用互聯網進壹步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購壹個或多個系統。戴爾曾不止壹次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國壹般稱為"直接商業模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立壹套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。
A、細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每壹個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括壹些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進壹步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進壹步分解為小型公司和壹般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。
成長後會與顧客脫節壹直是不少大公司的通病。而戴爾每壹次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國後，戴爾又壹次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳誌認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳誌可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，壹味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。
C、網上直銷
戴爾進壹步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已占銷售總額的將近壹半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
D、直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。