我國國有企業使用ERP軟件有哪些缺點？謝謝大神，幫幫我。

企業實施ERP的目的是促進和解放生產力。但是，由於新技術發展的不完善，目前企業實施ERP存在很大的風險。相當壹部分企業拿了錢去大出風頭。當然，造成這種情況的原因可能有很多，但其中壹個很重要的問題是我們沒有註意加強財務總監的作用。首先，企業應該認識和把握ERP實施中的風險。ERP在中國已經實施了近20年。在此期間，中國企業的各種ERP實踐可以說是“無壹成功”。2600多家企業應用了ERP，在水漂投資近80億元。".可惜80億買的教訓並沒有引起人們的深刻思考和警惕。從2002年春天開始，中國的ERP市場再次繁榮起來。假以時日，ERP似乎成了中國網絡經濟發展的壹劑強心劑；救命稻草；最時尚的標誌之壹。在這種新技術的熱度下，很多人只談500強企業采用ERP的成功案例，不談大量的失敗教訓。只宣傳ERP體現的先進管理理念，卻不介紹ERP實施中的巨大風險，誤導了很多創業者。帶著進入ERP仙境的真誠願望，他們把所有的錢都投入了ERP。結果大部分都成了ERP神壇上的祭品。慘痛的現實告訴我們，必須研究核心技術配置過程中的風險。ERP的風險主要表現在以下三個方面:1。從ERP本身來看，具有潛在不成熟風險的軟件的成熟是軟件商業化的基礎。國際上，行業研究表明，70%以上的ERP項目是不成功的。平均費用超出預算240%，調試時間普遍超出計劃。經過這幾年的探索，ERP成功的例子開始增多。但總的來說。成功率仍然只有30%多。70%的實施單位還在交學費。這說明ERP軟件整體上還沒有完全成熟。這種不成熟表現在兩個方面:壹是功能可用性不足。軟件工程告訴我們任何軟件都必須是可用的。然而，超過70%的ERP系統沒有達到軟件供應商設定的可用目標。福克斯·邁耶曾是美國最大的毒品經銷商之壹，年收入超過50億美元。公司投資兩年半，1億美元推出ERP，不僅沒有改善業務，還帶來了信息處理上的無盡問題。最後，公司不得不宣布破產，只剩下兩個合夥人之間未了結的訴訟。目前我國ERP功能先天不足的問題比較突出。有些財務軟件和供銷軟件，“突然變臉”，就說ERP。生產或管理過程沒有“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計。甚至有些ERP設計師和程序員不懂軟件工程和ISO9000過程控制的理論，所以推向市場的ERP軟件壹定有先天性營養不良。在這種情況下，軟件廠商滿足企業需求的承諾只能成為虛假的吹噓。其次，軟件本身缺陷太多。按理說，像ERP這樣的資源計劃管理軟件必須經過應用評估和驗證實驗。然而，在中國，市場準入前沒有嚴格的質量檢查。因此，當壹些ERP軟件進入市場時，它有很多缺點和缺陷。例如，有些甚至沒有事務處理程序；再比如壹個ERP軟件，但是不能正常處理應收賬款和應付賬款。從國外引進的ERP軟件，不僅把大棗描述成壹個橘子，而且沒有壹個完全中國式的“先付貨款，賣完再逐步買單”的加工程序。購買這類軟件的企業只能成為無休止修改的實驗工廠，倒黴的是反復交錢。2.從經營環境來看:存在經營風險。ERP進入運營期，不是項目風險的化解，而是項目風險的關鍵轉移和延續。無數生動的案例告訴我們，大約有壹半的項目會在實施中流產或失敗。新產品安裝使用時需要壹段調試期。而調試周期長，就相當於把軟件生產中的調試階段轉移給了用戶，讓生產銷售過程變成了實驗和研發過程。這是任何企業都無法承受的。但數據顯示，目前ERP軟件的平均調試周期為6-18個月。如此漫長的調試過程已經接近或超越了軟件的制作過程。凸顯了ERP軟件的不成熟。長春某汽車配件廠年產值12億元以上。歷時壹年半，近千萬元。引入ERP後，陷入了調試的“馬拉松”。不但沒有改善管理，產值和利潤反而下降了39%。連廠領導都嘆了口氣說:“ERP把我們拖垮了。”德勤在對64家世界500強企業的調查中發現，四分之壹的企業在ERP系統投入運行後，經營業績出現了下滑。特別是很多ERP系統需要在“二次開發”中進行“修改”。在保持原程序完整性的前提下，很難進行必要的、有限的修改，然後在修改後繼續保持其穩定性。企業中很多信息孤島在與ERP集成時會遇到很多接口困難。另外，長期以來，外企中負責執行的員工往往外語水平高，執行技能低。國內公司的員工大多編程能力強，管理整合能力不足。這兩種傾向造成的ERP實施者素質的缺失，使得ERP項目進度的把握更加無從談起。項目延期是不可避免的。3.從實施者的角度:存在領導理念錯位的風險。在ERP的實施中，相當壹部分企業領導認為ERP項目是高科技，企業不太懂，只要配合好就行了。事實上，這樣的想法和做法是潛在的巨大風險。企業是ERP項目的主體。必須在項目實施中處於領先地位。真正起到領導、組織、調度的作用。但是有相當壹部分應用公司靠邊站，只是為了錢報名。導致“項目計劃不批，項目進度不要，項目延期不要，項目超支不評”。ERP項目已經成為壹個“松散的項目”和“馬拉松項目”。這個主體的領導能力弱也是相當壹部分企業ERP失敗的重要原因。事實上，當今網絡經濟發展的壹個重要變化就是企業主體地位的變化。企業和企業家正在從被動消費向主動消費轉變。正在大步成為信息消費的主體。反映這種變化的典型案例是奧克斯集團。在ERP失敗案例的警示下，奧克斯毅然投入2500萬推出ERP，壹舉成功。其秘密武器和基本經驗是信息工程中主體的主體意識和戰略取向。第二，啟動ERP必須充分發揮CFO的作用。實踐告訴我們，企業推出ERP的過程就是配置核心技術的過程。這期間難免會出現壹些不適應。只有調動各種管理要素，運用各種管理職能，不斷調整這種不適應性，創造正平衡，才能形成增量保障能力，保證企業發展戰略的有效實施和執行。1.只有充分發揮CFO的作用，才能提高整合管理能力。針對前期ERP發展中出現的大量問題，我國建立並實施了信息化項目監理制度。但在實際操作中，效果並不理想。對於如何引入監理機制，如何充分發揮監理的協調和監督作用，很多業主還不清楚。壹些監理公司也缺乏可操作的監控手段和監控能力。以至於主管無視，見而不問，該見而不見；有很多應該被忽略的情況也經常發生。尤其是ERP項目實施中的資金管理黑洞問題，根本沒有得到有效的控制和解決。這種情況表明；在核心技術配置過程中，沒有財務監管就無法加強過程控制。要在進行過程控制的同時加強財務監管，形成多維度管理要素的整合管理能力，以獲得配置新技術的最佳效果，提升企業競爭力。2.要以最佳方式配置核心技術，必須加強金融監管。我們常說，財務總監要“清晰有效地控制每壹筆資金的使用”。但是如何才能做到清晰有效呢？1.要控制成本的隱性膨脹，很多實施ERP的企業都處於成本的隱性膨脹中，不斷遇到的問題和軟件的不斷改版形成了壹個怪圈。使ERP項目成本形成壹個無限膨脹的無底洞。對企業來說是無法承受的。這個，除了軟件不成熟的不可控因素，都是可控因素。隱性可變成本形成的壹個重要原因是壹些軟件廠商留下了“偷利潤的手”。項目進行到壹半，如果上不去下不來，企業要出多少錢？！其實這是壹個弄巧成拙的困境:如果ERP具有成本控制的先進性，就應該能夠控制項目的成本；如果ERP不能控制自己的實施成本，就意味著ERP軟件不具備控制成本的功能。所以，在ERP項目的實施中，財務總監要敢於用軟件本身“事前計劃、事中控制、事後反饋”的原則進行控制和管理，堵住ERP項目成本隱性增長的黑洞！2.控制資金支出的合理性控制項目資金支出是財務總監的重要職責。也是規避和降低項目風險的重要措施。根據經驗，主要應該控制四個環節。1)，以控制方案的完整性。對於定制化的ERP，壹般軟件廠商都要求在合同簽訂後預付壹定的項目資金。首席財務官可以也應該審查項目實施計劃的完整性。好好把握這第壹關。最近IT168組織專家評審了25000個信息化方案，結果顯示50%的方案不具備方案的要素。很多方案只是壹個軟件規範。方案中沒有實施計劃、驗收標準和培訓安排。本方案及方案提供方修改後的補充方案無監事批準意見。在沒有項目要素的情況下，資金分配必然存在很大的風險。2)中期撥款應控制進度的符合性；就國內情況而言，壹般都有壹個期中付款的約定。中期監控的重點是:項目進度與計劃的符合性；相互關聯的環節之間的壹致性。因為ERP項目的進度非常靈活。不少首席財務官在實踐中常常感到尷尬。其實這裏只需要把握三個環節:壹是把握軟件廠商提交的進度報告；第二，掌握監督員監測進度的核查報告；第三:掌握本單位項目負責人的進度確認報告。三份報告之間應該有壹致性和相關性。驗證和三份報告應作為項目進展的重要見證和依據。並作為“受控”文件歸檔備查。3)後期撥款要控制項目的可驗證性和穩定性，實施者要提交項目完成報告；監理人應提交完整的工程監理報告；在監理報告中，應以可驗證的方式說明項目的功能、安全性和穩定性。公司應提交項目試運行穩定運行報告。核查不合格的，不能進行項目驗收。4)控制重復計費的可能性重復計費是壹些無良軟件商濫收費用的花哨想法。也是ERP成本高的重要原因。重復計費壹般出現在四種情況:混淆定型模塊功能和新開發功能的邊界；虛報二次開發工作量；延長調試周期；模糊服務範圍和擴展服務範圍之間的界限。財務總監只要理解和把握這些內涵，就能守住資金流動的又壹道屏障。總之，財務總監在ERP實施中的作用非常重要。只要我們不斷探索，壹定會在提升企業競爭力方面發揮更大的作用。