彼得·德魯克
這篇文章是《哈佛商業評論》創刊以來轉載最頻繁的文章之壹。作者彼得·德魯克(peter drucker)自1971起長期在加州克萊爾蒙特研究生大學任教。本文首發於1999，節選自他的著作《面向21999的管理挑戰》(哈珀柯林斯出版社，1999)。這篇文章有刪節。
我們生活的這個時代充滿了前所未有的機遇:如果妳有野心，有智慧，無論妳從哪裏開始，妳都可以沿著妳選擇的道路爬到事業的頂峰。
但是，有機遇，也有責任。現在的公司不太關心員工的職業發展；事實上，知識工作者必須成為自己的CEO。妳要在公司開拓自己的天地，懂得什麽時候改變自己的發展道路，在可能持續50年的職業生涯中努力工作，做出成績。要做好這些事，妳首先要對自己有深刻的了解——不僅是自己的優勢和劣勢，還有妳是如何學習新知識和與別人壹起做事的，妳的價值觀是什麽，妳能對什麽做出最大的貢獻。因為只有所有的工作都聚焦在自己的長處上，妳才能真正脫穎而出。
歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫紮特——都善於自我管理。這也是他們很大程度上成為偉人的原因。但他們是不可多得的奇才，不僅有異於常人的天賦，而且天生會自我管理，從而成就不同。我們大多數人，甚至那些有點天賦的人，都必須學會掌握自我管理的技能。我們必須學會發展自己，知道把自己放在哪裏才能做出最大的貢獻，並在50年的職業生涯中保持高度的警惕和投入——也就是說，我們必須知道何時以及如何跳槽。
我的優勢是什麽？
大多數人認為他們知道自己擅長什麽。其實不是的。更多時候，人們只知道自己不擅長什麽——即使在這壹點上，人們也往往不清楚。但是，壹個人要想有所作為，只能靠自己的長處，不擅長就什麽也成不了，更別說那些自己根本做不了的事情了。
過去的人沒有必要知道自己的長處，因為壹個人的出身決定了他在人生中的地位和職業:農民的兒子也會是農民，工匠的女兒會嫁給另壹個工匠。但是現在人們有了壹個選擇。我們需要我們最好的朋友知道我們屬於哪裏。
找到自己優勢的唯壹方法就是反饋分析。每當妳做壹個重要的決定或采取壹個重要的行動時，妳可以提前記錄下妳對結果的期望。9到12個月後，將實際結果與自己的預期進行對比。這個方法我用了15到20年，每次都有意想不到的收獲。比如反饋分析，讓我很容易直觀地了解專業技術人員，無論是工程師、會計還是市場研究員。這使我大為吃驚。也讓我看到，我其實和那些涉獵廣泛的通才沒什麽關系。
反饋分析並不是什麽新鮮事。早在公元14世紀，這種方法就被壹位德國神學家發明了，這位神學家將永遠不為人知。大約150年後，分別被法國神學家約翰加爾文和西班牙神學家聖伊格內修斯采用。他們都用這種方法來練習他們的追隨者。事實上，反饋分析讓他們的追隨者養成了壹種總是關註實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會士——能夠稱霸歐洲30年的原因。
只要堅持不懈地使用這個簡單的方法，我們就能在短時間內(也許兩三年)發現自己的長處——這是妳需要知道的最重要的事情。采用這種方法後，妳就可以知道妳在做(或不做)什麽會讓妳的優勢無法發揮。同時妳也會看到自己能力不是特別強的地方。最後妳會學到妳不擅長的，做不出成績的東西。
根據反饋分析的啟示，妳需要在幾個方面采取行動。首先也是最重要的，專註於自己的優勢，把自己放在可以發揮優勢的地方。
其次，強化自己的長處。反饋分析將快速顯示您需要提高技能或學習新技能的地方。它還會顯示出妳知識上的差距——這些差距通常是可以彌補的。數學家是天生的，但每個人都可以學習三角學。
第三，發現任何依靠才能和狂妄自大造成的偏見和無知，並加以克服。太多的人，尤其是專攻自己領域的人，往往會不屑於其他領域的知識，或者認為聰明的頭腦可以代替知識。比如，很多壹流的工程師在涉及到人的時候都很無奈，並且以此為榮——因為他們覺得對於壹個井井有條的工程師的頭腦來說，人太亂了。與此形成鮮明對比的是，人力資源領域的專業人士常常以他們對基本會計知識或定量分析的無知為榮。但是，如果人們還對這樣的無知沾沾自喜，那無異於自殺。事實上，如果妳想充分發揮妳的優勢，妳應該努力學習新技能，獲取新知識。
還有壹點同樣重要——改正自己的壞習慣。所謂壞習慣，是指那些會影響妳工作成效和表現的事情。這個習慣可以很快在反饋中體現出來。例如，壹個計劃者可能會發現他美妙的計劃最終落空了，因為他沒有堅持到底。和那些有才華的人壹樣，他也相信好的想法可以移山。但是，真正移山的是推土機，創意只是給推土機指路，讓它知道往哪裏挖。計劃者必須意識到計劃沒有完成，然後他得找人實施計劃，向他們解釋，在付諸行動前及時調整和修改，最後決定何時停止計劃。
同時反饋也會反映哪些問題是因為沒有禮貌造成的。禮貌是壹個組織的潤滑劑。兩個運動物體之間的摩擦是壹種自然規律，不僅對無生命物體如此，對人類也是如此。禮貌，其實也很簡單。無非就是說“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或者問候對方的家人。但就是這個不起眼的細節，讓兩個人能夠很好的相處，不管是不是對對方有好感。很多聰明人，尤其是聰明的年輕人，並沒有意識到這壹點。如果反饋分析顯示，每當某人遇到需要他人配合的事情時，他總是反復失敗，那很可能意味著這個人的行為不恰當——也就是缺乏禮貌。
對比預期結果和實際結果，妳也會發現自己什麽都做不了。我們每個人都有很多自己壹無所知、毫無天賦的領域，甚至達不到這些領域的平庸水平。人，尤其是知識工作者，不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡可能少的在自己無能的領域浪費精力，因為從無能到平庸比從壹流到優秀需要付出更多的努力。然而，大多數人，尤其是老師和組織，壹心只想把能力低的人變成合格的人。其實他們還不如把精力、資源、時間花在把能幹的人培養成優秀的人上。
○我的工作方式是什麽？
令人驚訝的是，很少有人知道他們通常是如何完成任務的。事實上，我們大多數人甚至不知道，不同的人有不同的工作方法和表現。很多人不按照自己習慣的方式工作，這當然容易導致不作為。對於知識型員工，“我的工作方式是什麽？”大概比“我的優點是什麽？”這個問題比較重要。
同樣壹個人的長處，壹個人的工作方式也是獨特的。這是由壹個人的性格決定的。不管性格是先天的還是後天的，壹定是早在壹個人進入職場之前就已經形成了。就像壹個人擅長什麽，不擅長什麽是固定的壹樣，壹個人的工作作風也是基本固定的，可以稍微調整，但不可能完全改變——當然也不會輕易改變。就像人們在最好的工作中很容易做出成績壹樣，如果他們采用最好的工作方法，他們也很容易做出成績。通常，幾個共同的性格特征決定了壹個人的工作風格。
我是讀者還是聽眾？首先，妳需要弄清楚妳是壹個讀者(習慣於閱讀信息)還是壹個聽眾(習慣於聆聽信息)。大多數人甚至不知道有讀者和聽眾，很少有人既是讀者又是聽眾。知道自己屬於什麽類型的人就更少了。然而，有壹些例子可以說明這種無知會造成多大的傷害。
德懷特·艾森豪威爾在擔任歐洲盟軍最高司令時，壹直是新聞媒體的寵兒。他的新聞發布會以其獨特的風格而聞名——無論記者問什麽問題，艾森豪威爾將軍都冷靜地回答。無論是介紹情況還是解釋政策，他都能用兩三句簡潔的話說清楚。10年後，艾森豪威爾成為總統，當年崇拜他的那些記者公開瞧不起他。他們抱怨說，他從來不直接回答問題，而是不停地談論其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合語法，毀了標準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己是讀者，而不是聽眾。當他還是歐洲盟軍最高司令時，他的助手們試圖確保媒體提出的每壹個問題至少在新聞發布會前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾完全掌握了記者提出的問題。當他成為總統時，他的兩位前任都是聽眾——富蘭克林·羅斯福和哈裏·杜魯門。兩位總統知道他們是聽眾，他們都喜歡舉行免費的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須做他的兩位前任做過的事情。然而，他甚至沒有聽到記者們在問什麽。而且，艾森豪威爾並不是壹個極端的例子。
幾年後，林登·約翰遜搞砸了他的總統任期，很大程度上是因為他不知道自己是壹個聽眾。他的前任約翰·肯尼迪是壹位讀者。他收集了壹些優秀的筆作為助手，讓他們在每次面對面討論前給他寫信。約翰遜留下了這些人，他們繼續寫公告。但他顯然完全看不懂他們寫的東西。但是，約翰遜在做參議員的時候曾經是非同壹般的，因為議員首先要做聽眾。
很少有聽者能夠通過努力成為合格的讀者——無論是主動的還是被動的，反之亦然。所以，那些試圖從傾聽者轉變為讀者的人，將遭受林登·約翰遜的命運，而那些試圖從讀者轉變為傾聽者的人，將遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們中沒有壹個人能發揮自己的才能或取得任何成就。
我如何學習？
要了解壹個人的工作作風，第二要了解他是怎麽學習的。許多壹流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·丘吉爾就是壹個例子。在他們的記憶中，上學往往是壹種徹頭徹尾的折磨。但是，他們的同學很少有這樣的回憶。他們在學校可能得不到任何樂趣。對他們來說，在學校最大的痛苦就是無聊。對這個問題的解釋是，寫作能力好的人壹般都是通過寫作而不是聽和讀來學習，這已經成為壹個規律。學校不讓他們這樣學習，所以成績壹直不好。
所有的學校都遵循這樣壹個理念:只有壹種正確的學習方法，每個人都必須遵循。但是對於學習風格和別人不壹樣的學生來說，被迫按照學校教的方式學習，簡直就是地獄。其實大概有六七種不同的學習方式。
像丘吉爾這樣的人通過寫作來學習。其他人用詳細的筆記學習。比如貝多芬留下了很多隨筆，但是他說其實他作曲的時候從來沒有看過這些隨筆。當被問及為什麽使用筆記時，據說他回答說:“如果我不馬上寫下來，我很快就會完全忘記。如果我把它們記在筆記本上，我將永遠不會忘記它們，也不需要再看它們。”有些人邊做邊學。其他人通過傾聽自己來學習。
我認識壹個公司總經理，他把壹個平庸的小家族企業發展成了行業領袖。他是壹個通過說話來學習的人。他曾經每周把所有的高級經理叫到他的辦公室，然後和他們談兩三個小時。他總是問政策問題，對每個問題提出三種不同的看法。但他很少讓這些同事發表意見或提問。他只是需要觀眾聽他說話。這是他的學習方式。雖然他是壹個極端的例子，但通過說話來學習絕不是壹種罕見的方法。成功的出庭律師以同樣的方式學習，許多診斷醫生也是如此(我自己也是)。
在所有最重要的自知之明中，最容易做到的就是知道自己是如何學習的。當我問別人，“妳是怎麽學習的？”大多數人都知道答案。但是，當我問“妳是按照這種理解來調整自己的行為嗎？”很少有人回答“是”。但是，知行合壹是成功的關鍵；知行不壹致，人就壹事無成。
我是讀者還是聽眾？我如何學習？這是妳要問自己的第壹個問題。但是，光有這些問題顯然是不夠的。想要管理好自己，還需要問這樣的問題:我能和別人很好的合作嗎？還是喜歡壹個人？如果妳真的有和別人合作的能力，妳要問這個問題:我和別人是什麽樣的關系？
有些人最適合做下屬。二戰時期偉大的美國英雄喬治·巴頓將軍就是壹個很好的例子。巴頓是美軍高級將領。然而，當有人建議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能是美國歷史上最成功的伯樂喬治·馬歇爾將軍說，“巴頓是美國陸軍產生過的最好的下屬，但他將是最差的指揮官。”
有些人作為團隊成員工作得最好。其他人最好單獨工作。有些人作為教練和導師特別有天賦，有些人則沒有能力成為導師。
另壹個關鍵問題是，作為決策者或顧問，我如何才能取得成果？很多人做顧問會做得很好，但是承受不了決策的負擔和壓力。相反，也有很多人需要咨詢師強迫他們思考，然後他們才能做出決定，然後快速、自信、大膽地實施。
對了，也正是因為這個原因，壹個組織的第二號人物在晉升到第壹號位置時往往會失敗。最高的位置需要壹個決策者，強勢的決策者往往會把自己信任的人放在第二位，作為自己的顧問。咨詢師在第二個位置往往很優秀，但他不會換到第壹個位置。雖然他知道自己應該做出什麽樣的決定，但他無法接受真正做出決定的責任。
其他幫助我了解自己的重要問題包括:我在壓力下表現得好嗎，或者我適應壹個按部就班、可預測的工作環境嗎？我在大公司還是小公司工作最好？很少有人能在各種環境下都工作得很好。我不止壹次看到有的人在大公司很成功，但是轉到小公司就不順利了。反之亦然。
下面這個結論值得我們反復強調:不要試圖改變自己，因為妳不太可能成功。但是，妳應該努力改進妳的工作方式。另外，不要做自己不會做或者做不好的工作。
○我的價值觀是什麽
要管理好自己，妳要問的最後壹個問題是:我的價值觀是什麽？這不是倫理道德的問題。道德原則對每個人都壹樣。考驗壹個人的品德，方法很簡單。我稱之為“鏡像測試”。
20世紀初，德國駐英大使是當時倫敦所有列強中最受尊敬的外交官。顯然，他註定要擔當重任，即使他不是自己國家的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，拒絕主持外交使團為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。國王是個臭名昭著的色狼，明確表示要參加什麽樣的晚宴。據相關報道，德國大使曾說:“我不想早上刮胡子時在鏡子裏看到壹個皮條客。”
這就是鏡像測試。我們所尊重的道德規範要求妳捫心自問:我希望每天早上在鏡子裏看到的是壹個什麽樣的人？在壹個組織或情況下合乎道德的，在另壹個組織或情況下也是合乎道德的。然而，道德只是價值體系的壹部分——尤其是對於壹個組織的價值體系而言。
如果壹個組織的價值體系不被自己接受，或者與自己的價值觀不相容，人們就會感到壓抑，工作效率低下。
我們來看看壹個非常成功的人力資源主管的經歷。董事的公司被壹家大企業收購了。收購後，她得到了晉升，從事了她以前做過的最好的工作，包括為重要職位選拔人才。這位主管深信，公司在挑選候選人時，只有在排除了所有可能的內部候選人之後，才能從外部招聘人才。但她的新公司認為應該先從外部招聘，吸收新鮮血液。對於這兩種方式，需要說明的是，根據我的經驗，合適的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，但本質上是價值觀不同。這說明這家公司的人對以下三個問題有不同的看法:組織和員工是什麽關系；組織應該對員工及其發展承擔什麽責任？壹個人對企業最重要的貢獻是什麽？經過幾年的挫折，這位主管終於辭職了——盡管她遭受了巨大的經濟損失。她的價值觀和這個組織的價值觀無法融合。
同樣，壹家制藥公司是通過持續的小改進，還是通過幾次昂貴且有風險的“突破”取得突出的業績，主要不是經濟問題。這兩種策略的結果可能是相似的。本質上，這是兩種價值體系的沖突。壹種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫生把他們已經做好的工作做得更好，另壹種價值體系以做出更多科學發現為導向。
壹個企業是註重短期結果還是長期發展，也是壹個價值觀的問題。財務分析師認為，企業可以同時做到這兩點。成功的企業家更清楚。誠然，每家公司都必須實現短期業績。但在短期結果和長期增長的沖突中，每個公司都會決定自己的優先事項。從根本上說，這是企業職能與管理職責的價值觀沖突。
價值觀沖突不僅限於商業組織。新教徒的數量是衡量美國壹個牧師教會成敗的標準。其領導層認為，重要的是有多少新教徒加入該俱樂部。然後，上帝會滿足他們的精神需求，或者至少滿足足夠比例的新教徒的需求。另壹個福音派牧師教會認為，重要的是人的靈命成長。教會慢慢讓那些正式加入但沒有融入教會生活的新教徒選擇離開。
再說壹遍，這不是數量的問題。乍壹看，第二教會似乎發展緩慢。然而，它保留了比第壹個更高比例的新教徒。換句話說，它的發展是比較穩定的。這不是神學問題，至少首先不是神學問題，而是關於價值觀的問題。在壹次公開辯論中，壹位牧師說:“除非妳先加入教會，否則妳永遠找不到天堂之門。”
另壹個牧師反駁道:“不，妳不屬於教會，除非妳有心先尋找天堂之門。”
組織和人壹樣有價值觀。為了在壹個組織中發揮效力，個人價值觀必須與這個組織的價值觀相壹致。兩者的價值觀不壹定要壹樣，但壹定要足夠接近才能生存。否則，這個人不僅在組織中會感到壓抑，而且也做不出成績。
壹個人的工作風格和他的長處很少沖突，相反還能相輔相成。但是，壹個人的價值觀有時會和他的長處發生沖突。壹個人做得好，甚至可以說是相當好，相當成功——這可能與他的價值體系不太相符。在這種情況下，這個人所做的工作似乎不值得他付出壹生的精力(甚至不必要貢獻太多的精力)。
如果可能，請允許我插入壹個個人故事。很多年前，我不得不在我的價值觀和我成功的工作之間做出選擇。上世紀30年代中期，當我還是個年輕人的時候，我在倫敦的投資銀行業做得非常出色。這份工作顯然可以發揮我的優勢。然而，我不認為我作為壹名資產管理人做出了貢獻。我意識到我重視的是對人的研究。我覺得壹輩子忙著賺錢，死後成為墓地首富沒有任何意義。那時候我沒錢，也沒有就業前景。盡管大蕭條仍在繼續，我還是辭掉了工作。這是正確的選擇。換句話說，價值觀是也應該是最終的試金石。
○我屬於哪裏
少數人早就知道他們屬於哪裏。比如數學家、音樂家、廚師，壹般四五歲就知道自己會成為數學家、音樂家、廚師。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的職業。但是，大多數人，尤其是有才華的人，至少要到二十五、六歲才知道自己會在哪裏。不過，這時候他們應該知道上面提到的三個問題的答案了:我的優點是什麽？我如何工作？我的價值觀是什麽？然後，他們可以也應該決定他們應該把精力投入到哪裏。
或者，他們應該能夠決定他們不屬於哪裏。已經知道自己在大公司做不好的人，要學會拒絕在大公司工作。已經知道自己不適合做決策者的人，要學會拒絕做決策。巴頓將軍(他自己可能從來不知道這壹點)應該學會拒絕做壹個獨立的總司令。
同樣重要的是，知道以上三個問題的答案也能使壹個人平靜地接受壹個機會、壹個邀請或壹項任務。“是的，我會做到的。但是根據我自己的特點，我會這樣去做，做這樣的組織安排，處理好涉及到的關系。這是我在這個時間框架內應該實現的，因為這就是我。”
成功的職業生涯不是事先計劃好的，而是當人們知道自己的優勢、工作方法和價值觀後，準備好抓住機會時，自然而然就來了。知道自己的歸屬，可以把壹個勤奮能幹但表現壹般的普通人，變成壹個優秀的工作者。
○我應該做出什麽貢獻
縱觀人類發展史，大多數人從來不需要問這樣壹個問題:我應該做出什麽貢獻？因為他們應該做出什麽貢獻是別人告訴他們的，他們的任務要麽是由工作本身決定的(例如農民或手工業者的任務)，要麽是由他們的主人決定的(例如仆人的任務)。過去的人大多處於從屬地位，別人叫他們做什麽，他們就做什麽，這是理所當然的。即使在五六十年代，當時湧現出來的知識型員工(所謂的“組織人”)仍然期望公司的人事部門為他們做職業規劃。
然後，到了60年代末，沒有人希望別人安排自己的職業生涯。青年男女開始問這個問題:我想做什麽？而他們聽到的答案是“走自己的路”。但是，這個回答和“組織者”聽命於公司壹樣錯誤。那些相信自己可以憑壹己之力做出貢獻、實現抱負、獲得成功的人，壹般連三點都做不到。
盡管如此，我們還是不能回去讓別人告訴我們該怎麽做。對於知識工作者來說，他們也要問壹個以前從來沒有問過的問題:我的貢獻應該是什麽？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素:當前形勢的要求是什麽？鑒於我的優勢、工作方式和價值觀，我如何才能為需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須達到什麽樣的結果才能產生重要影響？
請看壹位新上任的醫院院長的經歷。這是壹家著名的大醫院，30年來壹直靠名聲平穩運轉。新院長上任後，確定了自己的貢獻:在兩年內建立醫院重要領域的優質服務標準。他決定把重點放在急診室，因為醫院的急診室很大，有人註意，而且很亂。他決定每個去急診室的病人都必須在60秒內由合格的護士接待。壹年之內，醫院的急診室成為美國所有醫院的典範，兩年之後，整個醫院煥然壹新。
正如這個例子所顯示的，看得太遠是不可能的，甚至是特別有效的。壹般來說，如果壹個計劃的時間跨度超過18個月，就很難明確具體。因此，在大多數情況下，我們應該問的問題是:我用什麽方法才能取得在未來壹年半內有效的結果？如何達到這樣的結果？回答這個問題必須權衡幾個方面。首先，這些成績應該是比較難達到的——用壹個現在的流行語來說，就是要有“拉伸”。不過，這些成績應該也是我們力所能及的。設定壹個無法實現的目標或者壹個只有在不太可能的情況下才能實現的目標，壹點都不算雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果要有意義，要有壹定的影響。最後，結果應該是顯而易見的，如果可能的話，是可以衡量的。在確定了要達到的結果之後，我們就可以制定壹個行動方案:做什麽，從哪裏開始，如何開始，目標是什麽，多久完成。
○負責人際關系
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人靠自己取得成績。無論是組織成員還是個體戶，大多數人都要和別人合作，而且是有效的合作。要實現自我管理，妳需要對自己的人際關系負責。這包括兩個部分。
第壹件事是接受別人是和妳壹樣的個體這壹事實。他們會堅持展現自己作為人的個性。也就是說，他們也有自己的長處，自己的處事方式，自己的價值觀。因此，要想有效，妳必須了解相關人員的優勢、工作方法和價值觀。這個道理聽起來很容易理解，但真正關註的人很少。壹個習慣寫報告的人就是壹個典型的例子——他在第壹份工作就養成了寫報告的習慣，因為他的老板是壹個讀者，即使下壹任老板是壹個聽眾，這個人還會繼續寫肯定沒有結果的報告。所以，老板肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定做不好工作。但是，如果員工事先研究了新老板的情況，分析了老板的工作風格，這種情況本來是可以避免的。
老板既不是頭銜，也不是組織結構圖上的“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最方便的方式工作。和他們壹起工作的人有責任去觀察他們，了解他們的工作方式，並做出相應的自我調整，以適應老板最有效的工作方式。其實這就是“管理”老板的秘訣。
這個方法適合所有和妳有關系的人。每個人都有自己的做事方式，都有權利按照自己的方式工作，而不是按照妳自己的方式。重要的是他們是否能有所作為，他們持有什麽樣的價值觀。至於工作方式，人各有不同。提高效率的第壹個秘訣是了解妳合作和依賴的人，從而利用他們的長處、工作方法和價值觀。工作關系應該建立在工作和人的基礎上。
人際責任的第二部分是溝通責任。當我或其他人開始咨詢壹個組織時，我們聽到的第壹件事就是與人格沖突有關。這些沖突大多是因為人們不知道別人在做什麽，不知道自己在做什麽樣的工作，不知道自己專註於什麽樣的貢獻，不知道自己期望什麽樣的結果。這些人不了解情況的原因是他們不問，結果不明。