P&G幫寶適紙尿褲受到了“牛鞭效應”的巨大影響。雖然嬰兒總是使用尿布，但在沃爾瑪這樣的零售商那裏，需求是不斷變化的。從沃爾瑪到寶潔，再到寶潔的供應商，需求變化被壹步步放大。寶潔公司發現，這種放大是企業自身在供應鏈的定價結構、激勵機制、計劃和訂貨過程中造成的。
企業可以通過幾種方式減少“牛鞭效應”:消除導致需求飆升的價格促銷，同步計劃周期，共享預測和需求信息，以及通過供應商管理庫存等程序簡化補貨流程。
不管供應鏈是什麽，重要的是捕捉客戶需求的變化，並利用這些變化來促進供應鏈的決策。但是，僅僅調查需求信息是不夠的，比如銷售點數據。這些信息必須與供應鏈緊密結合，也就是說，供應鏈應該能夠對新的需求信息做出快速反應。
日本的7-11就是壹個很好的例子。他們壹方面收集銷售終端信息，另壹方面統計購物人數，了解是什麽推動了每天3000個庫存品種的銷售。這些信息被註入快速反應供應鏈，壹天可以供應三次，使得日本的7-Eleven在面對不斷變化的消費者需求時表現非常出色，實現了日本便利店行業最高的每平方英尺銷售額，壹年55的庫存周轉率。
在基於需求的管理中，營銷工作和需求管理工具(如定價政策)被整合到供應鏈方案中。降低成本的同時提高銷量和利潤，市場需要什麽，手中就有什麽。
通過調整不同航線的價格，航空業可以更好地匹配供需。這種基於價格的需求管理方法已經成為其他行業的學習模式。例如，戴爾發現很難預測什麽樣的產品配置會賣得好，它不知道哪些電腦配件更需要(例如，硬盤有多大，處理器有多快)。因為配件的供貨時間要早很多，所以他們必須根據預測來購買。戴爾通過調整產品價格來應對供需失衡，比如降低某個型號的價格來刺激壹些滯銷配件的銷售。戴爾做到這壹點並不難，因為它只需要在網站上更改價格。戴爾將這種方法稱為“出售妳所擁有的”。這種方式帶動了需求和銷量的增加，同時避免了供需失衡帶來的成本。