建國以來，特別是改革開放後，鄭州卷煙廠認真總結歷史發展過程中正反兩方面的歷史經驗，堅持“市場和效益”兩個原則，註重技術進步，突出市場建設，狠抓產品結構調整，加大改革力度，極大地調動了全廠職工的積極性，取得了顯著成績。具體表現在:
1，企業的面貌發生了翻天覆地的變化。經過半個世紀的努力，鄭州卷煙廠現已發展成為國家大型現代化企業，固定資產6.6億元，總資產6543.8+0.6億元，年銷售收入20億元，利稅6543.8+0.3億元，位居河南煙草行業龍頭企業。工廠擁有卷煙主體設備380余臺套，其中英國、德國、意大利等國家的先進設備40余臺套，設備齊全，檢測手段先進，年卷煙生產能力60萬箱。
2.隨著卷煙生產規模的不斷擴大，企業的經濟效益得到了顯著提高。建國50年來，閻正累計繳納稅收達6543.8+00多億元，為國家建設做出了巨大貢獻。1998年，企業生產卷煙41萬箱，比1950年增長41倍。產品結構不斷優化，其中壹、二類卷煙占總產量的26.38%，三、四類卷煙占總產量的69.04%，五類卷煙占50%。
3.實施名牌戰略，打造“金葉、散花、蝴蝶”三大系列名牌產品。經過50多年的發展，鄭州卷煙廠的多個卷煙品牌逐漸發展成為現在的“金葉、散花、彩蝶”三大品牌。特別是1992以來，鄭州卷煙廠開始實施“名牌戰略”，不斷提高名牌產品的技術含量和產品質量，以三大品牌擴大市場份額，帶來了豐厚的效益，促進了企業的快速發展。到1998，“黃、散、彩”產品的比例將占總產量的90%以上。
4.轉變經濟增長方式，實現企業管理現代化。黨的十五大以來，閻正進行了大刀闊斧的企業內部改革，以改革為動力，促進生產經營持續快速健康發展，建立了以市場為導向、以產品為龍頭、以財務管理為中心的集約化綜合計劃管理模式。同時強化了綜合管理的計劃、協調、監控和考核職能，調動了專業管理的積極性，充分發揮了市場營銷、物資供應、工藝質量、裝備技術、產品改造開發、生產調度等專業管理的作用。圍繞管理模式的轉變，閻正以實施ISO9002系列標準為主線，以創建管理模式車間為契機，抓典型、抓典型，改變過去的管理模式，推廣應用現代管理思想和方法，建立以財務管理為核心的新型企業管理模式，加快企業管理現代化。
5、企業精神文明建設取得良好成效。鄭州卷煙廠高度重視精神文明建設，廠內幹部職工的凝聚力和向心力不斷增強，50年來形成了“不甘落後、奮發進取、堅忍不拔、迎難而上”的艱苦奮鬥精神，為企業的快速發展提供了源源不斷的精神動力，也為企業連續多年贏得多項榮譽稱號。閻正1995被國家統計局、中國企業進步中心評為全國15“明星企業”之壹，1998被河南省委宣傳部、省總工會、省經貿委評為河南省唯壹的煙草系統職工職業道德教育先進集體，1998被河南省政府授予省級文明單位稱號。
6.多元化已經初具規模。在提高卷煙產品質量和效益的同時，“八五”以來，閻正加快了多種經營發展的步伐，制定了加快發展第三產業的總體規劃，成立了金葉實業總公司，按照“壹個成熟，壹個剝離”的原則，剝離了所屬部門，分流了富余人員。目前，多種經營已成為閻正新的經濟增長點，有1.400多人，從事濾嘴加工、水松紙制作、商標印刷、片材生產、紙箱加工等綜合性公司，成為閻正發展的第二大支柱產業。1998年，金葉實業總公司實現年銷售收入474465438+萬元，利潤485.9萬元。發展的主要經驗
1，面向市場，解放思想，轉變觀念，抓住機遇，努力探索企業發展新思路。觀點決定思路，思路決定出路。閻正歷史上的三次螺旋式發展，都是在解放思想、轉變觀念、探索企業發展新思路的過程中進行的。建國後的第壹次大發展，本質上是閻正解放思想，抓住建國期間的各種有利時機，兼並了許多小廠，使企業生產力空前提高，成為橫跨西北和中南的10個省的龍頭工廠。在改革開放後的第二次大發展中，閻正積極解放思想，實事求是地進行企業經濟體制改革，引進先進管理經驗，激發了職工的積極性和創造性，使企業位居行業第四；鄧小平南方談話後的第三次大發展，是閻正面向市場、解放思想、轉變觀念、著力探索企業生產經營發展新思路的具體體現。
2、實施品牌戰略，以市場為導向，以科技為動力，以提高質量為重點，以效益為目的，優化產品結構。隨著人民生活水平的提高，市場對高技術含量、高質量、高附加值、價格適中的名優卷煙的需求越來越大。為適應這壹需要，閻正領導及時提出了“壹體兩翼”的戰略發展思路，使產品品牌向“名、順、高”發展，使名優煙草產品真正成為開拓市場的“矛”和堅守市場的“盾”。鄭煙草產品市場覆蓋全國31個省、市、自治區，並遠銷東南亞、南美、俄羅斯、東歐等地。
3.深化企業改革，加強內部管理。改革開放以來，鄭州卷煙廠始終堅持深化企業改革，以改革為動力加強內部管理，同時正確處理改革與管理的辯證關系，正確把握二者的統壹性。壹是推廣應用以實施ISO9002系列標準和計算機管理為代表的現代管理理念和方法，加快企業管理現代化。二是本著“精簡、高效”和“以人為本”的原則，對內部管理機構進行了改革，將原來的40多個部門精簡為19個。三是改革內部分配制度，摒棄以產量為中心的計件工資制，實行以銷量和“降質”為中心的效益工資制，加強崗位和技能工資與企業經濟經濟責任制的協調統壹，建立更加嚴密的辦公室責任制，調動全體員工的生產積極性。四是改革企業用工制度，實行全員合同制，按照“德、勤、能、績”四個標準提拔任用幹部。第五，改革職工醫療、住房制度，不斷更新不適應市場經濟的幹部職工福利觀念，牢固樹立“市場、競爭、效率”的觀念。六是實施“學習邯鋼，實施成本控制”計劃，以“提質降耗”為主題，大力開展控制生產和非生產費用的節能活動，各類物資消耗連續7年逐年下降，達到歷史最好水平。
4、加快技術改造步伐，增強企業發展後勁。從“七五”到“九五”前期，全廠技術改造總投資5.5億元，建設主廠房(含倉庫)6萬平方米。引進了英國、德國、意大利的GDX1、GDX2、B1、Parsim等40余臺套包卷包裝設備，引進了法國六色凹印機。設備技術水平已達到90年代國際水平。裝備水平和技術水平的提高，配套設施的完善，為企業效益水平的持續提高奠定了堅實的基礎。
5.引入CI戰略，打造全新企業形象。市場經濟下企業競爭的實質是企業形象和綜合實力的競爭。為了塑造良好的企業形象，閻正積極將企業形象建設引入CI戰略。根據閻正50年的發展歷程，閻正人高度濃縮了具有閻正特色的企業文化，並總結提煉出“黃金時代創造黃金業績”這句話作為企業精神。同時，閻正還積極支持和扶持各項社會公益事業，開展各種文體活動，擴大企業影響力，提高企業知名度。全新的企業形象不僅對內增加了企業的凝聚力和員工的向心力，對外也大大提高了閻正在社會上的知名度，為企業的發展創造了有利條件。
6.發展多種經營，尋求新的經濟增長點。閻正在積極發展煙草主業的同時，把多種經營作為新的經濟增長點，全力支持發展。1998年《多種經營條例》頒布實施，成立多種經營辦公室，組建集農、工、商、貿為壹體的金葉實業總公司。多種經營的迅速發展，壹方面為整個工廠經營的增長起到了第二個支撐點的作用，另壹方面為企業深化改革、分流富余人員起到了“蓄水池”的作用。回顧10多年多種經營的發展，閻正主要采取了四項措施:壹是聚焦主業，建立與之相匹配的產業項目；二是支持金葉實業總公司的發展，使其不斷發展壯大，興辦壹些“短、平、快”的項目；三是與外商合資興辦高附加值的高科技項目；四是本著“壹個成熟，壹個剝離”的原則，將與主營業務關系不密切的輔助部門劃歸金葉實業總公司管理。