1.做好企業人才的引入和培訓工作
人才是企業發展的第壹推動力。小微企業在引入人才方面,要統籌安排,因地制宜。根據不同的行業和企業發展的不同階段,找出企業引入人才的合理方法。比如,企業在初創期,人才很難引入,這種情況下,可以更多的依賴家族的力量和事業的感召力,把有***同誌向的人才凝聚到壹起。等事業到達壹定階段,要用良好的制度和合理的回報吸引更多人才加入。既要舉賢不避親,又要五湖四海,唯才是舉;既要註意從內部選撥培養人才,又要註意從外部引入人才等。
2.不能簡單管理,應該提高員工的積極性
增強員工的企業責任感,尤其是要讓員工感覺到他的付出不是企業賺了錢,而是自己也得利因此,管理是很重要的
要人性化管理,以人為本,了解員工的實際需求,要和制度結合,制度管人
調動員工的積極性,不是單純的增加工資就可以了,讓員工有歸屬感才好
2.我國中小企業人力資源管理現狀
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摘要:對提升現代企業人力資源管理效率的措施進行分析。具體是在概述現階段現代企業人力資源管理過程中存在觀念滯後性顯著、部門作用被埋沒以及人力資源存儲量嚴重不足等情況的基礎上,提出幾點應對措施。希望在提升企業人力資源管理效率、推動現代企業發展進程方面有所助益。
關鍵詞:現代企業;人力資源管理;管理現狀;應對措施
在社會經濟不斷發展與進步,以及經濟市場競爭日益激烈的環境中,現代企業間的競爭歸根結底是人力資源的競爭。新形勢下,現代企業已經認識到人力資源管理的重要性,並積極應用管理理念與管理手段,盡管如此我國人力資源管理依然處於初期發展階段,與發達國家之間存在顯著的差異性、怎樣提升現代企業人力資源管理效率,本文進行詳細解析。
壹、現代企業人力資源管理現狀
(壹)管理觀念滯後性極為顯著
改革開放之前,計劃經濟體制在中國經濟市場中廣泛推行,大部分國有企業在國家宏觀調控政策方針的指引下,對企業內部相關問題給予壹定的重視,常見的有物質生產問題,資金投入額度以及科技水平等,將其視為推動企業發展的要素,卻沒有積極對人力資源進行儲備與管理。在傳統觀念的長期作用下,企業管理層領導將個體視為固有的生產力,重視招聘與應用,卻沒有進行挖掘與培訓,很多優秀資源的
3.小微企業怎麽建立人力資源管理體系
早期完善是非常好的。
人力資源管理的概念在中國的發展,基本上始於20世紀90年代初,而外資企業的大量湧入則是其主要的推動力量,短短十幾年時間內,國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是,由於中國社會經濟發展的不均衡,不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異:少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系,絕大多數企業則處於人事管理向人力資源管理過渡的階段,並且還有相當壹批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系,在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升,是國內所有人力資源服務(咨詢)機構面臨的挑戰與機會。前文分析過,對於現代企業,尤其是處於高速成長和發展中的企業,有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那麽怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。有兩點建議:
第壹、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習,樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念,同時在企業中要加強對員工的培訓,強化員工人力資源管理的意識;
第二、知識經濟時代是壹個人才 *** 時代,也是壹個人才贏家通吃的時代:所謂人才 *** 時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權,人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自 *** ,並站在人才內在需求的角度,去為人才提供人力資源的產品與服務,去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入,而是要與資本所有者***享價值創造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義:壹是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會,其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力,越容易吸引和留住人才。知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素,具有對剩余價值的索取權。這是人才 *** 的基礎。人才的稀缺性,巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性,使得資本追逐人才,人才選擇資本,知識雇傭資本(比爾·蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標誌)。才智時代,人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢並保持這種優勢的獨特性。
4.知識技術密集型企業和知識技術員工特點與差異性有哪些
壹般認為,知識和技術密集型企業具有以下特點或特征:企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成;擁有大量高、尖、新技術設備;產品具有較高的知識與技術含量;生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動;企業的無形資產占有相當的比重。
但所有這些只是對知識、技術密集型企業屬性的壹般認識和理解,如果從人力資源管理方看,從知識技術型組織對人力資源管理需求的角度出發,僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。 應該充分認識到知識技術密集型組織和知識技術型員工在人力資源管理中的***性與個性,普遍性和差異性。
(壹)知識技術密集型組織和知識技術型員工的人力資源管理普遍性和差異性知識型員工由於其所受教育、成長環境,以及對知識技術的掌握程度等眾多因素,有著較為鮮明和突出的特點和特性。 1。
個性化與自主性。在知識型員工組織中,員工個體的個性化與自主性特性或特點表現得極為突出,這也是人力資源管理工作者的普遍***識。
這種個性化與自主性主要體現在員工個體的需求、發展及其價值觀與組織的需求、發展不對稱、不平衡和不協調方面。大量的調查事實表明:現代知識技術密集企業或組織中的知識員工,對知識、專業技術的忠誠度和依賴性明顯地高於對企業對組織的忠誠度和依賴性,他們大部分強調個人發展和個性發展,而把組織發展、團隊發展放在第二位。
再如,知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調個體成長方面的突出性質,知識型員工註重的主要四個因素、排序以及比重是:個體成長,占34%;工作自主占31%;業務成長占28%;金錢財富只占7%。除此以外,知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式,以及其對客觀事物的批判性等方面,較之其他類型個體都表現出極大的個性化與自主性。
5.知識型企業對於人力資源管理存在哪些問題
您好,寄錦教育幫助您! 通過壹些知識型企業,發現了壹些關於人力資源管理上的問題,這些現象的背後反映出當前中國企業的人力資源管理正面臨著巨大的挑戰與變革趨勢。
隨著人口紅利的漸行漸遠,企業間人才競爭加劇,人工成本快速上漲;8090後員工管理難度增大,員工流動率快速提升;新勞動法下的企業用工風險日益加大。這些都困擾著正在艱難前行的中國企業,尤其是靠智力獲取利潤的知識密集型企業。
知識密集型企業的員工往往是通過創造、創新和創意來創造價值,工作過程隱性化,績效衡量難度大;他們非常看重自身的能力增長和知識積累,往往忠誠於職業而非事業,希望企業提供更多的培訓發展機會;知識型員工往往思想獨立,自我意識強,更加強調溝通、尊重及人文關懷。 如何通過有效的員工激勵機制,激發員工的內在潛能,實現員工自我驅動的管理目標?如何在不增加企業管理成本的同時,滿足員工的培訓發展需求?如何在有限的資源條件下,更好的關懷員工,滿足他們渴望溝通的願望?這些都是我們需要面對的挑戰。
如何化挑戰為機遇,是我們今天人力資源從業者都需要認真思考的問題。 21世紀是知識經濟的時代,知識化、信息化、全球化對企業經營與發展造成了全方位的影響,企業只有不斷對人力資源管理進行變革,才能適應不斷變化的環境和企業持續發展的要求。
希望可以幫助您能,望采納。
6.知識技術密集型企業和知識技術員工挑戰性與創新性有哪些
知識型組織和員工,由於其知識的自然屬性因素和工作對象、內容及性的因素決定其具有挑戰性與創新性。
就前者因素而言,由於知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創造的過程,是信息、經驗加工和提煉的過程,同時在這壹過程中各種轉換、更新始終處於動態變化之中。 這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創新以對應挑戰。
另外,就是知識型員工工作性質,以及人本需求因素也決定了知識型員工相對於其他群體更具有挑戰性和創新性。3。
知識型組織或企業的無形資產價值比重較大,並且其價值往往取決於個體價值的大小和取舍。在當今知識經濟或信息社會中,生產要素不再是像工業時代土地、勞力和資本那樣簡單,只是知識或以知識為代表的相關內容已經成為重要的生產要素。
新的市場價值評判表明,壹個組織或壹個企業的市場價值將主要取決於該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產,並占有相當的比重。
另壹個重要問題是,我們以往對知識資產或知識資本的形態、性質都比較清楚,但對其產生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上,在知識技術密集企業中,組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。 例如,作為企業對知識的占有或擁有往往是壹些制度、規程、標準、圖紙、資料以及數據庫類,這些只是代表真正知識資產的壹小部分。
而類似知識經驗、技術方案、設計創意、客戶關系信息,以及某些技術秘訣等,往往存在於非組織或非正式系統內,並多存在於組織內個體員工的頭腦之中。 因此,從某種意義上說,知識技術密集型企業的真正價值更多地是體現在組織內知識型員工個體身上。
4。對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。
從理論上講,由於知識作為人們認識或感知的結果,其具有特殊的屬性,以及其作為知識載體——人的復雜性,則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。 從而也就造成了人力資源管理在對於知識技術密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。
這壹內容也是知識技術密集型組織或企業中人力資源管理的普遍性課題。(。
7.嚴重缺人
在解答之前,我首先表明兩個觀點:1、企業不缺人,缺的是人才。
2、能夠勝任崗位工作的就是人才。而核心人才是有所不同的,他們往往是所在領域的佼佼者,在公司裏基本都是香餑餑,輕易是不會離職的,同樣的道理,他們也不會輕易的找個公司就把自己“嫁”了。
然而,只要明白人力資源的壹些規律,招到這樣的人才並不難。 據中國最專業的人力資源及相關流程外包服務供應商易才集團,發布的《2012中國小微企業人力資源管理白皮書》分析,員工離職原因最突出的兩項,第壹是待遇低,占22。
1%;第二是軟環境(企業文化、管理方式),占16。6%。
離職的原因和不加入公司的原因是很接近的,這就說明,要想招到合適的人才,為公司創造價值,就要在這兩點上下功夫,即建立優良的薪酬管理制度和人力資源管理制度。 然而,因為自身條件限制,小微企業很難在這兩方面真正做到位,現在,如妳所問:“有什麽好的解決辦法嗎?”有!那就是《白皮書》上所傳達出的:采用開放的組織結構,讓專業的人,做專業的?~。
把薪酬管理、績效管理、人力資源、企業培訓、員工福利管理等等統統交給專業的公司來做,自己將有限的內部資源全力集中在核心業務和優勢業務上。