巨象為什麽會跳舞？
在中國石油實施ERP之前，ERP已經在許多大型國際石油公司取得了巨大的成就。早在20世紀80年代初，國際石油巨頭埃克森美孚就已經成為ERP的忠實粉絲。殼牌奧地利公司的ERP已經在1997中嶄露頭角。目前，世界前十大石油石化公司中約80%應用了ERP。
作為中國銷售額最大的石油公司之壹，中石油的ERP似乎有點晚了。中石油領導普遍認為，通過傳統手段提升管理難以看到奇效，急需引入信息化手段。事實上，在過去幾年中，中國石油已經陸續實施了許多信息系統，並取得了良好的效果。
但是，這些系統相互獨立，很難消除信息孤島。沒有整合的體系，中石油很難實現跨越式發展。無論是中石油轟轟烈烈的內控體系建設，還是反腐工作的源頭管理，都迫切需要壹個更加透明的管理工具作為支撐。面對跨國石油巨頭的目光，中石油的信息化建設更是迫在眉睫。
2005年，中石油希望借助ERP全面提升管理理念、管理模式和管理水平，支持資源、市場、國際化三大戰略的實施，全面提升競爭力。經過慎重選擇，中石油瞄準了SAP ERP，選擇了山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司作為試點。系統包括財務管理、計劃管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理、設備管理、項目管理八個可配置的功能模塊，應用範圍涵蓋財務、采購、銷售、生產、庫存等業務。
標準化首當其沖。
東北化工銷售公司總經理王在他所在公司的ERP動員會上這樣描述:“從手工到ERP系統，就像壹個人從騎自行車到開汽車，壹個騎慣了自行車的人去學開汽車，會很痛苦。然而，壹旦妳學會開車，妳就不再想騎自行車了。”
山東銷售公司書記王波認為，首先要重視ERP的宣傳，讓所有員工都意識到ERP的好處，讓員工對ERP的態度永遠不被接受，然後才會開心。n？妳累了嗎？哎？擡舉？防禦性的？母親的工作是什麽？嵋欏⑼?妳想要什麽?妳怎麽想呢?崩潰？正確嗎？精準RP理念，同時多次邀請IBM顧問對員工進行培訓，逐步掃清ERP實施的思想障礙。
然而，困難並不僅限於此。ERP項目啟動後他們才發現，要想順利“上車”確實需要下壹番功夫，而標準化改造是“上車”的重要壹步。眾所周知，ERP要求業務流程標準化。在當時的中石油，標準化似乎是壹個高不可攀的高峰。比如標準化的基礎就是物料編碼。由於歷史原因，中石油各分公司都有自己的物料編碼。例如，同壹種材料在壹家公司可能被稱為純苯，而在另壹家公司可能被稱為苯。如果編碼不能統壹，ERP根本無從談起。
因此，中石油緊急下發統壹標準文件，計劃用三個月時間整合上萬個數據代碼。
另外，三個試點單位的業務流程比較復雜，如果要整合到壹個平臺上，就要剔除很多個性化的東西。然而，標準化並沒有完全消除個性。以海運和陸運為例，兩種運輸方式差別很大，ERP系統會為它們提供不同的操作接口。
毫無疑問，業務是企業的核心，軟件是為它服務的。山東銷售公司的孫鵬強調:“信息化水平的提高不是目的，目的是實施信息技術提升業務能力。”
但是，業務人員和實施人員之間難免會有壹些矛盾:實施人員不想因為業務而壹遍遍修改軟件，業務人員也不想因為系統而改變業務運行模式。為了解決這壹問題，三家試點單位總結了自己的實踐經驗:在項目前期，尤其是業務流程設計之前，軟件要盡可能貼近業務；壹旦流程設計清楚，系統投入運行，就要考慮讓業務盡可能服從系統。在此期間，需要不斷協調雙方的人員。
系統培訓在線加速。
對於ERP來說，系統上線後並不是壹勞永逸的，在“開車上路”的前期難免會遇到這樣那樣的問題。ERP上線後，三個試點出現了很多意想不到的問題。視頻系統在這壹時期發揮了重要作用。據悉，上線初期，三家公司連續幾天每天都召開視頻會議，解決壹線反饋問題。比如下屬公司的聯合訂單數量不統壹，之前也沒有出現過退貨問題。三個試點通過出臺相應的政策，建立了有效的快速解決機制，大部分問題被消滅在萌芽狀態。
中石油多位負責人表示，合理的培訓是項目成功的重要保障。