第壹步:培養領導者，創造需求。
因為要建立的是新的企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀察、調查、討論、比較，開闊視野，提高認識，統壹意見，明確需求。關鍵是壹把手要有覺悟，要有決心。企業管理信息化是企業的頭號“頭號工程”，涉及戰略更新、流程再造、資源投入、利益調整、攻關、矛盾協調、制度保障等多個方面。沒有壹把手和管理團隊的清醒和堅定，肯定做不好。
第二步:培養骨幹，促進融合。
即使企業購買了成品軟件，也存在買誰的軟件、誰實施、誰維護等壹系列問題。由於ERP系統壹旦運行就無法停止，因此系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就非常重要。所以企業壹定要有掌握IT技術的骨幹。他們不僅要懂企業流程，還要懂IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，因此具備壹定的識別軟件和支持運營的能力，能夠成為企業和軟件公司合作的基礎力量。因此，培養業務骨幹非常重要。
第三步:培訓員工，增加他們的技能。
任何ERP系統最終都要靠最基層員工的具體操作。因此，企業在實施ERP之前，必須通過多種形式對員工進行教育和培訓，使其認識到信息化的重要性和必然性，統壹認識，自覺學習，擺脫畏難情緒和無關緊要的思想，形成積極參與信息化項目的氛圍。要讓員工明白，企業沒有管理信息化是無法提高競爭力的，但管理信息化的效率提升並不像流程機械化、自動化的效率提升那樣直接沖擊員工的就業。
第四步:戰略診斷，揚長避短。
企業的需求能不能產生，軟件和企業結合的好不好，關鍵就在這壹步。ERP是壹個* * *工具，個人企業如何用好它才是問題的核心。戰略診斷既要診斷原戰略，也要診斷原戰略調整後的新戰略。這壹戰略應得到與企業相關的所有各方的認可:政府、股東、供應商、客戶和內部員工。企業越大，越需要這種認可。只有通過各方面的問卷調查，經過多次從群眾中走到群眾中的過程，才能最終確定這個策略。在診斷的過程中，需要對企業的優勢和劣勢進行分析，企業那些長期存在的優勢必須轉化為ERP，這些優勢壹定不能丟。
第五步:管理咨詢和流程再造
通過診斷明確企業原有戰略和工作流程的優缺點後，可以邀請管理顧問進行管理咨詢，進行BPR。BPR是壹個重建企業組織體系的痛苦過程，企業神經系統的ERP設計下壹步就是針對這個新的組織體系而不是企業的舊組織結構。
第六步:招標采購和二次開發
這是選擇ERP軟件的壹個階段。面對不同類型的ERP軟件供應商，大企業和中小企業的選擇策略是不同的。二次開發的原則應該是在基本保持ERP軟件完整性和穩定性的基礎上，使ERP軟件完全滿足BPR後企業管理流程的需求。凡是有企業管理特色的地方，通常都要進行壹定程度的二次開發。
第七步:組織實施，雙軌運行。
這是建立ERP系統的階段。ERP已經選定，BPR已經完成，組織培訓已經做好，可以進入ERP實施階段了。ERP的實施可以由ERP公司、咨詢公司、通過招標選定的系統集成商來完成。無論由誰來實施，企業都要結合自身的IT人員，讓他們盡快具備系統操作和簡單維護的能力，然後幫助各個管理點的員工逐壹掌握相關操作。
系統完成後，需要先進行模塊試運行，然後進行整個系統的聯動試運行。試運行期間，仍應保留原有的人工管理方式。雙軌運行壹段時間後，確認系統穩定，操作熟練程度符合要求後，手動系統可以分模塊逐步轉儲。
第八步:項目驗收和效果再評價
這是壹個從僵化、優化到固化、進化的過程。所謂剛性，是指ERP系統穩定運行壹個季度或半年後，項目驗收的組織。在此之前，壹般不會對系統進行改造，而是要求操作者主動適應系統的運行。經過壹段時間的剛性操作，我們會發現系統中有壹些應該修改的地方，我們會在討論後及時修改優化。優化後運行壹段時間，再組織驗收。除了相應的專家之外，接受的主要角色可以由診斷培訓師來扮演。也就是說，驗收的內容除了系統運行的先進性、適用性、穩定性和安全性，更重要的是驗收企業管理創新在整個ERP項目中的實現程度和實際效果。