咨詢師如何與私企老板打交道

我做人力資源管理咨詢很多年了，這段時間大部分都在咨詢私企。在咨詢的過程中，妳除了需要和人力資源部等部門的經理打交道，還需要和老板打交道，而在私企做咨詢會有更多的機會和老板打交道。在咨詢的過程中，咨詢的方向和結果在很大程度上會受到老板的強烈影響。同時，作為顧問，壹方面要進行相關的制度設計，另壹方面要不斷和老板溝通，深入了解他們的想法和想法，以及他們的真實意圖。了解這壹點將對我們磋商的成功產生決定性影響。1.在談單的階段，妳會在這個階段接觸到老板，決定妳能不能接受這個訂單。在接觸過程中，是壹個咨詢師綜合實力的具體體現，包括專業能力、實踐經驗、溝通能力、心態等方面。但是，這些方面只是說說榜單的基礎。在具體過程中，我們需要知道老板的真實意圖。明確壹點，他邀請我們過來，想讓我們幫他解決壹些問題。很多時候，在談判階段，老板會比較不同的咨詢公司，不同的咨詢師。老板在選擇哪家公司做咨詢的問題上往往沒有太多的理論支持，而是會根據自己的直覺來判斷哪家咨詢公司，什麽樣的咨詢師能幫他們解決問題。這種直覺是壹種基於經驗的認知和推理。數據和事實未必構成他們選擇的理由。所以，第壹次和老板打交道，妳要能很快了解老板的內心，知道他想解決什麽問題。大多數情況下，老板腦子裏會有很多問題，他也意識到自己公司存在的問題，但這些問題是分散的。作為咨詢師，他需要有很強的系統性專業知識和豐富的實踐經驗，能夠快速的將這些零散的問題進行組合分析，並通過通俗的語言進行溝通，讓老板能夠理解。比如可以提前咨詢公司的相關網站，包括公司的文化、組織架構、商業模式、產品信息等。，並將這些信息與老板提供的信息、與自己現有的做法快速整合分析，有序溝通。有時候第壹次接觸賬單可能會遇到壹些居高臨下的老板。由於接觸咨詢和壹些咨詢師，他們頭腦中有壹種固定的思維模式，認為大部分咨詢師偏理論，不能解決實際問題，表現出不認同咨詢的態度。這種態度往往通過其行為表現出來。作為壹個與之打交道的咨詢師，此時表現出來的心態是非常關鍵的。我的經驗是，充分尊重和理解老板的心態，過程中不要爭論，虛心傾聽他們的經驗，在合適的時候展示自己，讓他覺得自己會和他遇到的咨詢師不壹樣。2.在咨詢過程中，我們會和老板討論更多需要決定的設計方案。每個企業引入咨詢的時候，不管老板承認不承認，咨詢對企業來說都是壹個改變的過程。我們從事人力資源管理咨詢，涉及組織架構調整、職位體系構建、人崗匹配、薪酬績效體系建立等。相對來說，老板們更看重以下幾個方面:1。組織架構的調整這個過程涉及到企業戰略、企業文化、商業模式、老板的管理風格等等很多元素。我們咨詢的很多企業戰略都不清晰。如果有策略，也只是在老板的腦子裏。建立壹個適合企業發展並能符合其戰略的組織架構，絕不是壹件簡單的事情。這時候就要不斷和老板溝通，了解他的想法，整理他零散的思路。這些民營企業的成功壹定有很特別的地方，包括老板的直覺和敏銳的戰略意識。我們要做的就是把這些藏在老板腦子裏的東西挖掘出來，運用到咨詢方案中去。很多老板，學歷不高，管理理論知識不足，在和我們討論問題時也會表現出不自信，很可能不願意表達自己的想法。作為咨詢師，妳要善於觀察這壹點，明白老板不是不願意說，而是擔心說出來不專業或者不正確。在這種情況下，我們可以通過多種溝通渠道進行溝通。我用的比較多的壹個方法就是在飯桌上和咖啡廳和老板溝通。正式和非正式溝通的結合通常很有效。記得在咨詢上海壹家企業的時候，企業的老板是壹個比較註重自己形象和個人影響力的溫和的人，所以我采取的方式是在閑暇之余邀請他去咖啡廳，壹個比較正式輕松的地方進行交流，這樣我就可以判斷他的想法。在浙江壹家企業咨詢的時候，企業老板是個走南闖北的人，經歷了很多事情，是個比較忠於江湖的人。在這種情況下，我采取了拉近與他距離的方式，不斷鼓勵他說出自己的想法；在深圳咨詢壹家企業的時候，企業老板研究茶文化的比較多，我鉆研關於茶的知識，通過每壹次品茶，講關於茶的知識，過程中穿插老板的思想。2.高層職位和人的匹配是敏感的，老板也很在意，甚至比組織架構的調整還要強烈。因為什麽樣的人放在什麽位置上會對老板有很直接的感覺，也會讓老板覺得很為難。私營企業往往有不同的能力。有些人和老板壹起創業。當企業發展到目前的狀況時，其能力往往跟不上發展。但是有壹些有能力的人，進公司時間不長，說服不了大眾；其他都是能力壹般的人，但是很受老板歡迎。如何在結構調整的過程中照顧大多數人的利益，不僅是老板頭疼的問題，也是我們不得不面對的難題。設計好組織架構後，壹般來說，顧問不會參與人事安排。但是往往老板總會來征求我們的意見，看應該把誰安排在什麽位置上。這個時候不好拒絕，拒絕了也不好，所以最後可能還是要出個主意。但是妳要提建議，就要認真，這種建議壹定要站在第三者的立場，要公正客觀。其實在設計組織架構的時候，他們已經知道誰應該在什麽崗位上，只是猶豫不決，沒有把握。這個時候，老板需要外部的力量來強化和認可他們。這個時候，作為顧問，妳需要了解老板的想法，站在他的角度思考，給予理論和實證上的支持，從企業的大局和未來發展的角度考慮問題。浙江某企業組織架構設計時，在實施階段，老板讓我給出幾個總監職位候選人的匹配度。我站在第三方的角度，客觀評價了幾個可能成為董事的候選人。其中壹個候選人，業務能力壹般，管理水平差，不壹定適合做管理者。所以我委婉的在建議裏寫了不合適的意見。然而，在和老板交換意見時，他不同意我的觀點。壹般來說，老板反對，總有反對的理由。很多時候他們可能說不出壹個特別的原因或者背後有壹些不方便說的原因。老板在很多情況下都很固執。如果還是壹味的反對他的想法，給出各種理由，很可能會進壹步強化他選擇這個人的立場，也會造成雙方都不愉快的局面。我自己的體會和理解是，在這種情況下，不需要多說什麽，只需要問為什麽，多花點時間默默傾聽和接受他的建議，可能是最好的辦法。事實上，對於民營企業的老板，尤其是壹些管理不規範的企業，他在選擇管理者時，並不完全遵循理論上設定的幾個條件。比如我們會設置“專業能力、商業洞察力、溝通交流、成就欲望、性格”等幾個條件，但老板不壹定完全按照這些條條框框來選擇管理者。這次在浙江壹家企業的咨詢過程中，我深深感受到老板在選人的過程中會從平衡的角度考慮這個問題。從某種意義上說，人事安排和平衡是最好的辦法。這種平衡也是他們留人的重要方式。3.高層管理人員的薪酬設置也是老板關心的問題。老板們經常會起疑心。在薪酬設計過程中，老板們因為技術強，不能很好的理解流程，導致設計結果不能完全放心。畢竟薪酬關系到老板的利潤，所以老板並不能完全認同高管的薪酬是由人的能力和表現以及外部市場的薪酬水平決定的。他們會更多地從內部財務的角度來決定高管的薪酬。設計的薪酬方案如何讓高管團隊認為合理公平，同時讓老板認為設計的薪酬模式和調整後的薪酬是合理的，這將成為咨詢過程中的壹個難點，既需要與老板不斷溝通，也需要與高管團隊成員反復溝通。在深圳壹家企業的薪酬設計過程中，為了讓老板覺得合理，我通過各種形式和老板溝通。老板對薪酬設計的原理和理論不感興趣。他只是想知道我設計的方案能否讓這些高管取得相應的業績。這是老板最關心的地方。在和老板交流的過程中，不解釋原理和理論。我只是通過故事告訴老板很多薪資不合理的案例，讓他幫我分析原因。在講解很多故事的過程中，老板逐漸開始接受我的觀點，逐漸認同我的設計方案。同時，我將高管的薪酬與績效考核掛鉤，為高管設計了專門的績效合同，從而有效地完成了這項工作。雖然我采取的方式時間成本比較高，但是我們咨詢的最重要的方面是解決企業存在的壹些問題，而這些問題的解決需要老板的大力支持和配合。所以，即使時間周期可能更長，但只要能達到效果，都是值得的。總結這幾年和私企老板打交道的過程，可以從以下幾個方面來總結。首先，專業素養和實踐能力要過硬，這是項目成功的基石。優秀的專業能力和豐富的實踐經驗是我們設計和執行方案的基礎，也是老板放心的重要方面。這就要求我們作為咨詢師，壹方面要不斷提高自己的理論水平，另壹方面需要不斷充實自己的實踐能力。其次，平等的地位觀非常重要。在和老板打交道的過程中，妳不能低人壹等，沒有學歷也不能淩駕於老板之上。這兩種心態都不利於和老板打交道。這種地位平等的觀念源於壹種自尊。所謂自尊，是指欣賞自己的價值，對自己的行為負責，對他人負責的態度。我們用這樣的態度和老板打交道，就是尊重企業，尊重客戶，我們很可能會贏得老板的尊重和信任。第三，了解老板的心理，作為人力資源管理的顧問，可以多讀壹些心理學方面的書，多了解和思考人的動機、價值觀、特質、社會角色、自我形象等等。在深入了解人性的知識後，結合實踐，思考企業形成的歷史，了解這個企業的成功有很多老板付出的努力。同時，在咨詢的過程中，妳要能夠快速的和另外壹兩個和妳價值觀壹致的管理者溝通，從他們那裏獲得壹些關於老板的信息，從而更好的了解企業和老板。第四，要有寬容的態度。在和老板打交道的時候，我們偶爾會遇到壹些員工來找老板說我們不對，詆毀我們的形象。有時候老板聽多了，可能就聽不懂我們的話了。在這種情況下，我們需要寬容和耐心。隨著時間的推移，設計的逐漸深入，老板自然會慢慢理解我們。第五，用通俗的語言表達自己的理論知識。咨詢師理論知識很多，但往往缺乏實踐。在和老板打交道的過程中，最好通過實際案例，用通俗的語言描述很多理論知識，這樣會取得更好的效果。深入淺出地解釋深奧的理論，是大量實踐與理論相結合的長處。老板可能沒聽說過冰山模式，也不太了解資質模式。但是他們會根據自己的直覺來判斷壹個人是否適合某個職位。決定壹個人成功的，除了學歷和技能，還有其他東西。