標桿管理是壹個不斷尋找和研究壹流公司的最佳實踐，並與我們自己的企業進行比較、分析和判斷的良性循環過程，使我們自己的企業不斷改進，進入或趕上壹流公司，創造卓越的業績。其核心是向行業內或行業外最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進自己的商業實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是壹個模仿創新的過程。實踐證明，任何成功的企業都經歷了從學習模仿到趕超創新的過程。甚至壹些優秀的企業也在不斷的對標自己的短板，比如GE學習摩托羅拉的六適馬，可口可樂學習寶潔的客戶研究，海爾學習索尼的制造，聯想幾乎是以惠普模式成長起來的，萬科也曾經以索尼和新鴻基為榜樣。
把標桿變成通俗易懂的語言，可以理解為標桿其實就是解決“學什麽、向誰學、怎麽學”這三個問題。根據這三點，我們將標桿管理分為五個階段:
1.決定從標桿學習什麽，明確從標桿學習的主題。企業制定標桿的關鍵不是妳所在的行業，而是對標桿的理解。企業在選擇標桿之前，需要回答兩個問題:壹是自己的現狀如何；第二，未來何去何從。如果妳能客觀回答這兩個問題，標桿就好找了。標桿學習可以是整個學習標桿，也可以只學習標桿的某個好點，就像GE從摩托羅拉學了六個適馬，可口可樂從寶潔學了客戶研究。
2.組建對標團隊，每個團隊成員都有明確的角色和職責，引入項目管理工具，設定階段工作目標，將對標作為企業文化的重要組成部分。
3.選擇標桿學習夥伴和標桿學習的信息來源，包括被選為標桿組織的員工、顧問、分析師、政府來源、行業報告和計算機化資料。
4.收集和分析信息，選擇信息收集方法，規範信息收集，分析信息並提出行動建議。
5、采取改革行動，根據調查收集的信息，提出改革建議，並付諸行動。
在以往的企業咨詢案例中，我們發現很多企業在標桿管理中經常陷入以下誤區:
第壹種是只選擇大企業，以為大企業好，總是把目標對準海爾和聯想。
二是只選擇概念好的公司，比如針對高科技企業。還有壹種公司，選擇了好的品牌，又覺得是在幫別人做品牌，總覺得自己沒面子。其實有很多“隱形冠軍”比那些表面風光的品牌企業活得更好。
三是只找跨國品牌，認為國外的東西比國內的好。
四是只學表面，不學本質，往往學的像個靈。我們從標桿學習到的是其背後的邏輯，運行機制，以及為什麽會這樣，而不是簡單的技能學習。僅僅學習技能對於轉型來說是非常有限的。
第五，由於企業自身資源的限制，對標的信息和了解不夠，導致對標學習不成功。
六是只學對標的整體概念，不學對標的細節。標桿管理重視實踐經驗，強調具體的環節、接口和流程。同時，標桿管理也是壹種直接的、中斷的、漸進的管理方法。可以是“整體”，也可以是“碎片”。
第七，學習只停留在口號上，在企業的現實中，還是自我塑造。
第八，對標太急於求成。往往是企業高層昨天才決定對標，希望企業今天或短時間內就能學會超越成功。