大全集團有限公司下轄5個合資企業和14個內資企業，並在全國各地設有15個銷售分公司和9個銷售代表處，產品覆蓋全國各省、市、自治區。在激烈的市場競爭中，企業面臨著進壹步降低成本，提供個性化產品，迅速獲取生產信息和市場信息等壹系列問題。解決這些問題的壹個重要途徑是進行企業信息化建設。
這種現代化的信息系統就是企業資源計劃(ERP)系統。多年來，大全集團在企業信息化建設和利用信息系統提升企業管理水平和競爭力方面，不斷摸索大膽嘗試，並且已初見成效。企業先後被評為國家863計劃CIMS應用示範企業、江蘇省電子商務示範企業、中國信息化500強企業、國家863計劃成果產業化示範基地。
以前，大全集團各類管理數據、技術圖紙及財務數據的發生、統計、匯總和傳遞，主要是通過傳統的手工方式進行。盡管當時企業的規模很小，但是實際業務數據處理量卻相當大，特別是財務數據的處理和生產計劃的控制和執行，由於手段單壹，工具缺乏，大量的數據，如銷售訂單、計劃信息、材料核算、成本數據等，只能通過制定各類繁雜的表格，印制多聯單據來記錄和統計，產品圖紙和工程設計也完全依靠手工繪制。因此，企業數據準確率低，失真度大，傳輸效率和數據重復利用率極低。低效原始的工作方式客觀上提高了企業的管理成本。
1990年以後，大全集團進入第壹次快速發展時期，隨著企業規模的不斷擴大，公司的組織結構發生重大變化，合資公司陸續組建，內部公司專業化分工越來越細，企業也逐步從單壹型企業向企業集團轉變，企業各類數據成指數級增長，企業的信息化建設首次被提上議事日程，進而成為企業管理的要務。根據當時的實際情況，公司成立了計算機中心，該中心專職負責信息化工作，構建了以財務為核心的公司局域網。
由於采用了財務電算化，財務數據處理、匯總、分析和查詢效率有了明顯提升，財務報表準確性和適時性也有壹定提高。倉庫管理、采購管理、材料核算等各項基本管理工作在MIS系統支撐下，有了較大的進步。盡管當時手段和方法的改善存在壹定的局限性，但是客觀上提升了公司的管理效率和管理水平。
隨著公司的再度擴張和企業實際業務的不斷發展，原有的MIS系統和會計電算化軟件已無法維系企業的正常運轉。原總公司的管理手段和管理方法被復制到各個子公司，弊端也同樣被復制。財務系統***用，資源緊張，系統運行速度緩慢，各子系統基本相對獨立，相互隔離，形成信息孤島，數據重復錄入，關聯性差，計劃無法得到有效控制。為了確保業務的正常進行，公司不得不組織和安排大量的管理人員在各子系統之間反復進行溝通和協調，但是由於固有的系統缺乏完整、有效、規範的流程控制，因此管理隨意性大，人為因素影響明顯，管理瓶頸日益凸顯。
1998年，企業根據管理過程中暴露出來的各種問題，積極尋求有效的解決辦法，組建了CIMS/ERP項目工程中心及由企業壹把手直接領導的項目組，專職負責企業的信息化工作，並進行了詳細的分工。在此後的2年時間裏，該項目累計投入1200萬元，購置了當時最先進的服務器，並重構了涵蓋集團所有子公司的局域網及相關硬件設施。
經過近2年的實施和應用，公司在業務急劇擴張的情況下，庫存占用不斷減少，工作效率明顯提高，計劃的合理性和可控性得到顯著改善，各類數據的處理、分析、匯總和提取有序而高效。與此同時，集團對各信息化單元產品進行全面的集成和整合，盡可能選用統壹廠家或廠家聯盟的軟件產品，逐步實現系統高度集成和管理高效可控。
如今，企業實現了集中式在線采購、在線推銷、在線訂購、在線演示，以及特殊用戶服務等功能。實施了CRM系統對集團公司市場和客戶的集中管理。在財務管理方面，實現了資金調度、貨款回籠管理、合並賬套及財務預算管理等功能。