大型連鎖超市是20世紀五六十年代發展起來的壹種重要商業形式，在當前國際零售業中處於主要地位。目前最大的公司都以不同的形式進入了中國(我想大家對排名已經很熟悉了)，比如沃爾瑪(1)、家樂福(2)、麥德龍(3)、Tesco、萬客隆、蔔蜂蓮花等等。到今年年底，中國將完全放開外資零售，這意味著更多的外資超市將進入中國。通常情況下，第壹家連鎖超市的開業和第二家連鎖超市的開業間隔至少壹年。事實上，隨著奧比進入中國壹年多，在上海開了四家超市，這種外資的擴張速度將大大增加。沃爾瑪和麥德龍宣布了未來兩年在中國的宏偉擴張計劃。
外資超市的湧入給我們帶來了什麽？
1，國際資本雄厚。比如沃爾瑪全球營業額2000億美元，麥德龍500億歐元。他們的資金可以跨境轉移。而且國外利率比國內低。所以在早期，他們幾乎可以帶來大量的外資。這是早期的時候，有8家店10店，這種對外的投入就大大減少了，靠的是國內業務的積累和供應商的投入。
2.先進的管理理念和營銷模式。高級在哪裏？對於概念理解的更深層次學習(發展方向、潛力、布局、技術等。)，視野更開闊，管理更細致，制度更健全，嘗試更大膽。
3.培養本土零售人才。10年前，零售人才素質普遍較低，通常中專生和高中生較多。我們稱零售業為第三產業，屬於勞動密集型。大學畢業生不屑做零售，即使去事業單位，工業企業做技術。中國的學校沒有培養過超市工作人員，做超市的都是其他行業轉型過來的。那麽第壹批進入中國的外資超市就會變成大學。它不僅向我們展示了連鎖超市的勇氣和魅力，還培養了壹大批人才。這些人才是當今國內超市行業的中堅力量。
外資超市的湧入從我們這裏帶走了什麽？
1.通過掌握大量現金流，開始控制中國的經濟和金融；這也是我們中央政府千方百計限制外資零售的原因。
2.雄厚的資本和強大的商業運作模式加速了國內傳統商業的滅亡。在上海，有壹種說法，家樂福開壹家，方圓5公裏內的國企就死5家。
3.在連鎖零售快速擴張的今天，外資在中國培養零售人才的同時，也擡高了零售人才的價格，增加了國內企業的人才流失和運營成本。比如Xi安壹家外資超市開業，普通中層員工有三分之壹來自國內另壹家超市，因為外資待遇福利更高，培訓機會更多，提升更快。
4.土地。為了吸引外資，當地政府往往提供比國內企業更優惠的條件，包括土地租賃和轉讓，這使得國家在幾十年內失去了土地的增殖，也造成了國內企業的不公平競爭。
然而，並不是所有的中國企業都在競爭中滅亡了。比如上海的華聯、聯華、農工商、天津的家天下、深圳的萬家，都在《與狼共舞》中取得了長足的進步。這是什麽意思？說明我們中國人很聰明。我們很久以前就知道如何把馬列主義和中國革命的實踐結合起來。我們現在還是那麽聰明，將來會變得更聰明。
大型連鎖超市的跨國跨區域發展，需要強大的物流系統來保障。讓我們把重點放在大型連鎖超市的物流上。
壹.訂購、庫存和銷售
1.銷售和利潤是物流的驅動力。
商業企業要求最好的銷售和利潤的最大化，這就需要高效供應鏈的保障。連鎖商業由於地域廣闊，利潤微薄，對供應鏈能力的要求比傳統零售業高得多。為了保證商品的充足銷售，保證安全庫存，保證資金和商品的快速轉換，連鎖企業建立了有效的物流系統。
像沃爾瑪壹樣，
沃爾瑪壹般直接從工廠進貨，進貨價格最低。壹旦交易達成，總部將通知制造商直接將貨物發送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國有65，438+06個配送中心，所有配送中心都位於離網點不到壹天路程的地方。它擁有6，000多輛卡車，平均每天運送65，438+90萬箱貨物。從65438到0987，公司建立了美國最大的私有衛星通信系統，為了節省總部和分公司之間的通信成本，加快決策溝通和信息反饋，提高整個公司的運營效率。總部的高速電腦連接著16個配送中心和1000多家門店。商店收銀臺通過激光掃描儀售出的每壹件商品都會被自動記錄在電腦裏。當某種商品的庫存減少到壹定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要貨。總部安排貨源，送到離門店最近的壹個配送中心，然後配送中心的電腦安排配送時間和路線。所需商品會在店鋪發出訂單後36小時內出現在倉庫的貨架上。這種高效的物流管理使公司能夠快速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以降低庫存風險，減少資金積壓量，加快資金運作速度。
沃爾瑪斥巨資建立了自己的基於衛星、電腦、卡車傳輸的全球高效物流系統，成為全球物流的典範。
2.訂單是物流數量的基礎。
訂購數量決定物流數量。因此，必須建立嚴格的訂貨制度和控制制度。
所以我們要求:第壹，訂貨人員必須是銷售人員，不能是采購或物流人員。第二，訂貨的人必須是銷售部的負責人，而不是普通員工或業務員。第三，訂單壹定要在貨架前下，不要在辦公室下。第四，排序必須依靠嚴格的科學和數據標準，而不是記憶或主觀臆測。
在我們很多超市，情況並非如此。壹個超市的生鮮經理告訴我，他有16助理。我說太不可思議了。壹個經理最多有壹個助手。妳帶這麽多助手幹什麽？“秩序！當我看到眼前這個24歲的年輕經理，大學剛畢業兩年，我根本不知道他的助理有多年輕！！
當然，這些把點餐這種大事交給年輕人和對商業壹知半解的促銷員的超市還是存在的。為什麽？他們通過無條件換貨等霸王條款，把自己工作水平低的風險轉移給供應商。但是，供應商會相應地提高價格，降低質量或重量，使超市失去價格、質量和數量上的優勢。當同壹個市場出現更好的超市時，這些供應商就會拋棄妳。
3.點餐的準確性是由很多綜合因素決定的。(可以提問讓大家先回答)
訂單以現有庫存為基礎，在途庫存要參考前期和去年同期的銷量，還要考慮價格變化、市場需求變化、節假日、大客戶突然訂單等因素。甚至天氣。壹個銷售部門通常有幾千種商品，所以訂貨是最重要的事情之壹。
只有訂貨才會帶來物流，只有科學訂貨才會帶來科學物流。
第二，收貨的控制
1，收貨部門系統的建立
收貨部是商場的第壹道大門，不僅承擔著收貨驗貨的責任，為商場的庫存管理提供基礎數據的來源，也是向供應商付款的依據。
所以在接收部門必須有嚴格完善的制度。包括:
接收和檢驗的技術標準；(如外觀、新鮮度、保質期、數量等。)
b .接收和檢驗的操作流程；(發貨、接單、查發貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等。)
c .接收和檢驗文件、交付過程和管理制度；(商場之間、商場與總部之間、商場與供應商之間的文件傳遞)
d .接收區域的出入控制、健康和安全管理系統。接收開門時間及原則、門禁系統、現場衛生、消防、商品安全等。
2.接收部門的崗位劃分
在接收部門內部劃分職位。因為接收部門的工作技術性和專業性比較強，所以接收部門內部要有明確的崗位分工，以便明確責任，提高效率。壹般分為單證管理、商品檢驗、商品倉儲、綜合管控四個崗位。
文件管理負責接收訂單，檢查交貨單和訂單，輸入文件和返回文件。
商檢負責檢驗商品的數量和質量，並填寫收貨記錄。
商品倉儲按部門負責商品入庫和分揀。
完全控制文件的審查和人員及紀律的控制。文件的保存。
3.人員的選擇和管理
接收部門人員選擇的基本條件:
責任心強，態度認真，工作努力，裙帶關系少，學歷要求低。特別有原則。這些員工不應該和商場的其他員工有太過親密的關系，尤其是和銷售部門。如果發現，就要調整它的位置。員工不能從商場銷售部調到收貨部。
4.與銷售部門的合作和監督
接收部門和銷售部門的關系是服務和監督的關系。為了改善這些關系，我們必須加強雙方的溝通。物流經理要經常聽取銷售部門對收貨部門的意見，也要支持收貨部門對銷售部門的監督。在商品質量方面，尤其是在接收生鮮、高科技商品的過程中，銷售部門的員工要參與。
第三，倉位管理
在有限的空間內，尤其是節日期間，如何充分利用陣地，節約成本，提高空間利用率；
1，保持合理庫存。我們已經講過如何通過合理訂貨來保持庫存。物流經理必須具備相當的銷售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流通速度和銷售特點，從而控制總庫存。比如壹般消費品和快速消費品之間，壹般食品和生鮮食品之間，流通速度和消費的季節性差異就很大，這些物流管理者必須掌握和學習。
2.合理利用現有空間和存儲容量。
根據不同商品的特點和儲存要求，合理利用現有儲存空間。比如玻璃制品的堆碼高度與紡織品不同，冰箱的堆碼高度與辦公用品不同，幹貨飲料的堆碼高度也不同。
也有不同的存儲位置和溫度條件。比如冷凍產品必須存放在冷庫裏，冷庫有什麽要求？)大概零下18度，但是凍品不能放在冰櫃裏。還有冬夏不能存放在室外的飲料，容易結冰或者變質。
3.要求物流經理定期檢查倉庫和門店的位置，並及時要求組裝板和分揀位置。對於過期或破損的商品，要請相關部門及時處理。我們這裏要求的是，壹定要親眼聽下屬匯報，而不是坐在辦公室裏。我們要求物流經理親自檢查所有的死角，以保證對下屬的壓力和工作效率。
4.物流經理必須經常檢查貨架、托盤、叉車和制冷設備的使用情況，發現問題及時要求相關部門維修或更換，以維持設備的正常運轉。對於經常損壞的設備，要找出具體原因，制定嚴格的管理改進計劃，並檢查監督執行情況。
壹個好的物流經理，僅僅通過崗位的管理，就可以為企業節省大量的資金。