1我國大型工程項目組織結構的現狀
1.1 大型工程項目具有的特點
大型工程項目是指如核電站、航天工程、大型鋼鐵企業、石油化工企業、地鐵工程和水利水電樞紐等,具有投資龐大,投資主體多元化,周期長,專業技術水平要求高、項目管理復雜、組織協調困難等特點的工程項目,在建設過程中通常具體表現如下:
(1)項目周期長、參與單位眾多,需要多方的配合。大型工程項目的建設周期達到幾年甚至十幾年,參與單位可能成百上千家,因此在建設過程中所產生的信息量以及信息的處理工作是非常繁重的。如果缺少有效的信息溝通方法與手段,項目參與方勢必“淹沒”在浩瀚的信息海洋中,壹方面造成不必要信息的“過載”,另壹方面卻造成有效信息的“短缺”,從而嚴重影響項目的順利實施。
(2)工程建設項目對專業技術水平要求逐漸提高,建設難度加大。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大,項目相關的各部門和單位交互的信息量更加細致和具體,施工技術的難度加大與質量的要求不斷提高,要求信息處理的準確率提高,信息的交流與傳遞變得越來越頻繁,建築施工項目的信息管理的復雜程度越來越突出,要求項目的組織形式必須要能夠適應這壹變化。
(3)工程項目的參與單位分散,需要信息***享、統壹管理。大型工程項目的成功建設需要借助大量的外部資源,所參與的單位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨國。例如,相當多的大型工程項目委托國外的設計師事務所參與設計或由國外的供貨商提供材料設備。由於項目參與方處於不同的地理區域,可能具有不同的管理習慣、組織文化背景,因此他們在工程建設中需要進行大量的信息***享、協調溝通,必須規範化、標準化管理,建立完備的組織規則、程序。
(4)投資規模龐大,資源需求量大。在大型項目建設過程中,消耗的人力、物力和財力可以說是驚人的,如德國統壹後的鐵路改建項目、香港新機場項目、三峽工程等,耗資均達到幾千億元以上,資源的購置、分配、利用等都會產生大量的指令信息,只有加強信息溝通、協調,才能最有效地、均衡地、節約地、靈活的使用各種資源。
對大型工程項目來講,隨著項目的啟動、規劃、實施等項目生命周期的展開,項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種信息會大量、迅速地產生,這樣項目信息管理的效率和成本直接影響其他項目管理工作的效率、質量、成本。因此,如何有效、有序、有組織地對項目全過程的信息資源進行管理是現代項目管理的重要環節。
1.2 現行大型工程項目組織結構模式
1.2.1 寄生式項目組織結構模式
寄生式項目組織結構模式又叫多線形項目組織結構模式。主要特點是按功能實行專業分工。每壹個專業部門領導和項目經理,都有權在自己的職責範圍內向相應的專業人員發出指令。因此,專業人員除了接受部門領導的指令外,還須接受項目經理的指令如圖1所示。
1.2.2 自主式項目組織結構模式
自主式項目組織結構模式即建立壹個完全獨立的機構來實現壹個項目的各個目標,這個機構必須承擔所有的項目任務,某種程度上允許項目在承擔必要責任的基礎上有全部的自主權,如圖2所示。
1.2.3 矩陣式項目組織結構模式
矩陣式項目組織結構模式通常適用於專門進行項目實施和管理的企業,或進行壹個特大型項目的實施,適合於大中型勘察設計單位的項目運作過程。矩陣式組織結構有許多不同的形式,在圖3所示的模式中,仍然保持專業部門線性組織的基本原則。矩陣組織結構既包括橫向管理,又包括縱向管理,縱列與橫列交叉。縱向為不同的專業部門,橫向為不同的工程項目。各專業部門的專業人員分別按工程項目分工,接受各工程項目的項目經理領導。
1.3現行大型工程項目組織結構功能分析
傳統的組織理論是由亨利·法約爾(H.Fayol)和馬克斯·韋伯(M.Weber)在本世紀初所奠定的,強調的是分工和集權,結果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結構。上級和下級各層權力聯成了壹條條“等級鏈”,用以貫徹執行統壹的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著組織規模的日益龐大,管理層次也逐漸增多,結果出現了高、尖、細的錐型結構。過多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度,而且由於經過的層次太多,每次傳遞都被各層部門加進了許多自己的理解和認識,從而可能使信息在傳遞過程中失真。例如壹項研究表明,企業董事會的決定經過五個等級後,信息損失平均達80%。其中,副總裁這壹級的保真率為63%,部門主管為56%,工廠經理為40%,第壹線工長為30%,職工為20%[3]。
目前,大型工程項目建設的組織環境———各個項目參與方之間的組織形式大多數是高聳的金字塔型的線性組織結構。由於其層層繁復和缺乏橫向聯系等特點,結果必然導致層層的縱向溝通方式。就上述三種組織形式具體評價分析見表1。
2信息化管理應用的組織結構保障
理查德·L·達夫特在其著作中指出,組織無效的特征有以下3種:壹是決策制定遲緩或者決策質量不高;二是組織不能創造性地對正在變化的環境做出反應;三是組織內部明顯過多的沖突[4]。其中第壹個特征主要是由於信息傳遞和信息溝通不充分或決策者負擔過重,第二個特征主要是由於各個部門和職位間協調不夠,第三個特征主要是由於責權不明以及各個部門性目標不能有效地匯總成整體組織目標。在新型組織結構下,信息技術能夠支持充分的信息傳遞和信息溝通,使高層能夠容易地掌握第壹手資料,使戰略級目標能夠完整迅速地傳遞到組織內部各成員。信息技術能夠支持程序化決策的決策權下放,縮短決策到實施的傳遞鏈,提高決策執行的效率;信息技術能夠降低協調的需求強度,降低協調成本,在組織內部形成有效的自主管理;在技術層面為組織結構變革提供保障,並降低新型的組織結構產生組織無效的可能性。
但是,不是有信息技術就壹定能避免新型組織結構無效。除了要具備壹個科學的管理平臺和信息平臺以支持整個組織內部協調運作以外,要保證這種組織能夠高效運作,員工必須要確立“自主人”的地位,並且有較強的參與意識、自覺性、責任心以及工作能力等才能勝任這種相對松散管理模式的組織結構;要有壹個高素質的領導來指引組織前進。新型的組織結構要求高級領導具有優秀的管理能力、組織能力和戰略決策制訂能力;新型的組織,需要簡單而明確的***同目標,這些目標要能夠被轉換為特定的行為。這個目標應明確地表述管理人員所期望的項目本身以及每個部門和每個員工的業績,並且項目必須及時搜集反饋信息,將項目運行效果與項目既定目標的期望值進行比較,以便對每個成員都能夠進行控制與自我控制。
3大型工程項目組織結構變革的指導思想
信息化管理作為大型工程項目響應信息化挑戰的壹種必然選擇,實際上就是捕獲大型工程項目內外有價值的信息,並將這些信息進行最大效能的利用,以提高大型工程項目競爭力,同時實現大型工程項目目標的過程。組織結構是大型工程項目對工作任務進行分工、分組和協調合作的方式,組織結構的合理與否,直接影響著組織功能的發揮。因此,大型工程項目的信息化管理能否成功,或它的組織結構是否有效,兩者都取決於大型工程項目組織結構是否能根據信息化管理的要求進行變革。
與信息化管理相匹配的大型工程項目組織結構必須是具備環境適應性、具有較強的創新動力、能夠有效激勵員工的靈活而且開放的組織結構。
3.1信息技術改變了組織的信息基礎,成為推動組織機構變化的內在動力
首先,現代信息技術的開放性和網絡化使得信息的獲取變得容易了。原來處於孤島狀態的PC機通過系統集成和計算機聯網,使得不同時間、不同地點的信息***享成為可能,信息獲取更加迅速而成本大幅降低,因此,組織采集和處理信息的流程和人員安排可以相應優化調整;第二,信息的傳遞方向由縱向的上下傳遞變成橫向傳遞,解決了層次間的速度慢和信息失真造成的決策延誤和效率低下。這種橫向的信息處理要求傳統金字塔型的組織結構發生相應的變化;第三,信息***事和大量儲存為組織提供了豐富的“知識”來源,同時提高集體工作團效率,從部門分工到單位整合,成為結構變化的大勢所趨;第四,信息網絡的開放性、交流性也促使不同組織之間尋求建立新的合作關系,形成新型項目間的組織形態。
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